Serap Kanık
Serbest Muhasebeci Mali Müşavir
Bilim Uzmanı
smmm.kanik@gmail.com

Aile İşletmeleri ve Kurumsallaşma

ÖZET: AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA VE AFYONKARAHİSAR İL ÖRNEĞİ

Günümüzdeki aile şirketleri, işletmelerinin sürekliliğini sağlayabilmek, geniş ve küresel bir pazara dönüşen rekabet ortamında ayakta kalabilmek için gerekli özveriyi göstererek; işletmelerinin verimlilikle etkinliğini sağlamalıdırlar. Verimli ve etkin bir yapıya kavuşabilmeleri ‘‘kurumsallaşma’’ ile gerçeleşebilir. Bundan dolayı, yapmış olduğumuz çalışmada, aile işletmelerinin kurumsallaşma seviyesi ve kurumsallaşma aşamalarında bir sonraki nesillerin karşılaşabileceği sorunlardan ve bu sorunların neler olduğundan, nasıl çözümlenebileceğinden bahsedilmektedir.

Çalışmanın amacı doğrultusunda ilk önce aile şirketleri daha sonra, kurumsallaşma süreci, aile işletmelerinde kurumsallaşma ve kurumsal yönetim kavramları son kavram olarak da Afyonkarahisar ilindeki aile şirketlerinin kurumsallaşma konusundaki tutumları incelenmiştir. Yapılan çalışma; dört ana bölümden oluşmakta olup; bu çalışmanın bütün bölümünde literatür incelemesi yapılmıştır.

Araştırmada farklı sektörlerde bulunan aile şirketi yöneticileriyle görüşme sağlanmıştır. Sağlanan bu görüşmeler de yönetici aile üyelerinin kurumsallaşma yönündeki yaklaşımları, görüşleri, tutumları ve yeni nesil ile aralarındaki çatışmalar ele alınmıştır.

GİRİŞ

Aile işletmelerinin küreselleşen yenidünya düzeninde yaşamlarını sürdürebilmeleri için kurumsallaşmaları kaçınılmazdır. Küreselleşmenin etkisiyle rekabet etmeleri zorlaşabilir. İşletme sahiplerinin ve yöneticilerinin tecrübe bilgi ve deneyime sahip olmaları gerekmektedir. Kurumsallaşma sürecinde gerekirse yetersiz olan aile bireylerinin yönetimde yer almasına izin verilmemesi ve tüm aile bireylerinin eşit şartlarda değerlendirilmesi yapılabilmelidir.

Zaman içerisinde kurumsallaşmayı başarabilen aile şirketleri güçlü, toplumda güven sağlayabilen konumuna gelebilirler. Aile içi çatışmaların önlenmiş olması işletmenin geleceği açısından önemlidir. Aile işletmeleri kişilerden bağımsız olabilmelidir.

Aile şirketlerinin kendilerine özgün kuralları olmalı, bunlar yazılı olarak tüm aile bireyleri tarafından benimsenmelidir. Bu kurallar doğrultusunda faaliyet ve etkinliklerinin düzenlenmesi, performansa yönelik çalışmaların yapılması gereklidir. Büyümeleri ve devamlılıkları bu kurallara bağlı olabilmektedir.

Türkiye ve diğer ülkelerde ekonomiye katkıları büyüktür. Aile şirketlerinin ayakta kalabilmesi kurumsallaşma ile birlikte sağlamlaşabilir. Yapmış olduğum bu çalışma dört ana başlık altında incelenmiştir. İlk bölüm giriş ve aile şirketleri hakkında bilgi amaçlıdır. İkinci bölümde kurumsallaşma kavramında bilgi amaçlı olup; üçüncü bölümde aile şirketlerinde kurumsallaşma kavramına değinilmiş ve kurumsallaşma sürecinden bahsedilmiştir. En son olarak dördüncü bölümde Afyonkarahisar ilinde faaliyet gösteren a yapılan görüşmeler sonucu aile işletmelerinin kurumsallaşma sürecindeki tutumları gözlemlenmiştir.

BİRİNCİ BÖLÜM

AİLE ŞİRKETLERİ

LİTERATÜR

1.1. AİLE ŞİRKETİNİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ

Aile toplumdaki en küçük sosyal birimken; işletme, alıcı veya tüketicilere mal veya hizmet sunan bir yapıdır. Aile şirketleri genellikle kan bağıyla birbirlerine bağlı kişilerce kar elde etmek için kurulurlar. Aile genel olarak; ‘‘duygu, ilişkiler, birlik, beraberlik, destek’’ gibi karamları içinde barındırır. İşletme de ise bu kavramların dışında yer alır ve ‘‘duygunun yerini akıl, ilişkilerin yerini sonuçlar, birlik beraberliğin yerini ise rekabet’’ almaktadır. İşletme ve aile birbirlerine bu kadar ters olmalarına rağmen; aile üyelerinin bir araya gelerek bir işletme kurmasıyla aile ve işletme kavramları bir araya gelirler. Aile şirketleri ile ilgili yazılan makale ve benzeri yayınlarda; aile kontrolünde bulunan işletmelerin sayısının dünyada bulunmakta olan işletmelerin neredeyse %65 ile %80 arasında olduğu düşünülmektedir. İnsanların birçoğu hayatlarında “aileleri ve işlerini” her şeyin önünde tutmaktadır. Bunun sonucunda bu iki ters kavram bir araya gelince bazı problemleride beraberinde getirebilmektedir (Esen, 2014).

Kabul görülen bir anlayışa göre, aile üyelerinin bir araya gelerek bir işletme kurması ve faaliyete başlaması “Aile Şirketi” olmaları anlamına gelmektedir (Ankara Sanayi Odası, 2005). ‘‘Özalp’e göre aile şirketi; aile reisinin veya ailenin geçiminden sorumlu bir ferdin şirketin başında bulunması, o şirketin “aile şirketi” olarak değerlendirilmesi için yeterli bir unsur olarak kabul edilmektedir’’ (Özalp, 1971). Aile şirketlerinin tanımında tam olarak mutabakata varılan bir açıklama bulmak kolay olmamaktadır. Aile şirketleriyle alakalı bazı tanımlara aşağıda yer verilmiştir.

Aile şirketi, iki veya daha fazla aile bireylerinin; belirli ölçülerle yatırımda veya şirketin yönetimindeki kararlarda veyahut faaliyetine büyük malik olduğu işletmelerdir. Aile şirketlerinde bazen işletme; ailenin malının-mülkünin- sahipliği anlamınıda taşımaktadır (Altınkaynak, 2007). Aile şirketleri çoğunlukla aileye ait olan servetin aile içerisinde kalması amacıyla kurulan işletmeler olarakta görülebilmektedir (Altınkaynak, 2007). Başka bir deyişle; zirai olan taşınmaz bazı malların bölünmesini engelleyebilmek amacı ile kan bağı bulunan maliklerin bir araya gelerek var olan mallar üzerinden veya yenilerini ekleyerek kurmuş oldukları hukuksal kimliğe sahip olmayan ortaklık olarak da adlandırılabilirler (Feyzoğlu, 1990).

Aile şirketlerinin yönetiminde yüzde on hisseyi elinde bulunduran iki veyahut daha fazla aile bireyinin olması ve yönetimde gerekli hâkimiyeti sağlamaları durumunda şirket ‘‘aile şirketi’’ olarak adlandırılabilir (Bozkurt, 1997). Tanımdan yola çıkarak bir işletmenin ‘‘aile işletmesi’’ olabilmesi için aile üyelerinin olmasının yanı sıra; girişimci olan aile üyesinin ailenin geçiminden ve geleceğinden de sorumlu olan kişi olması ve şirket yönetiminin en az iki nesil aynı aileden kişilerde olması gereklidir.

Aile şirketlerinin kendilerine özgü özellikleri diğer şirket türlerinden ayırt edilmesini sağlamaktadır. Aile şirketlerinin karakterize özellikleri aşağıda sıralanmaktadır. Genel olarak aileden en az iki kuşak işletme yönetimiyle ilgilenmektedir (Karpuzoğlu, 2002). Anne/baba-çocuk ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran ortaklıklar bünyelerinde en az iki nesli barındıran aile şirketleridir (Ateş, 2003). Karı-koca arasında kurulan işletmeler de nesil farkı görünmese de aile şirketlerinin özelliklerine sahip oldukları için aile şirketi olarak ele alınmaktadır. İşletme politikaları aile çıkarlarıyla uyumludur. Aile mevcudiyetinin ve adının devam edebilmesi için kurulmuş olan aile işletmesi, ailenin kıymet ve inançlarıyla bütünleşir. Aile ve işletmenin değeri zamanla bütünleşri.

‘‘Aile bağları diğer faktörler yanında yönetimden sorumlu kişilerin belirlenmesinde önemli rol oynamaktadır’’ (Özalp, 1971). İşletme sahibinin; ailenin içindeki güveni ile ailenin sevgisini sağlamış bireyleri şirket içerisinde de işletme sahibine yakındırlar.

Yönetici pozisyonunda görev almış olan aile bireylerinin çocukları genellikle işletme yönetiminde görevlendirilirler. İşletme sahipleri, çocuklarının işletmeyi iyi tanımalarını ve kendilerinden sonra bırakacakları bu mirası devam ettirebilecek yeteneklere sahip olmalarını ister. Bu yaklaşımla ailelerinin geleceklerinin güvence altında olacağını tasarlamaktadırlar.

‘‘Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Aile bireylerinin toplumdaki statüleri, işletmenin de statüsünü etkiler’’ (Akça, 2010).  Bu bağlamda aile bireyinin değeri ile işletmenin değeri bir bütün olarak düşünülebilir. Aile üyelerinin işletmede bulundukları konum aile içindeki konumlarını da etkileyebilmektedir (Sadri, 2013). Aile içinde güçlü ve başarılı olan aile bireyleri çoğunlukla işletmede de güçlü konumlarda yer alabilmektedir.

Aile şirketlerinde aile bireylerine karşı bir koruma söz konusu olabilmektedir. Başka bir deyişle, aile üyelerinin sağlıklarının göz önünde bulundurularak çalışma şartlarının düzenlenmesi ve birçok farklı konuda esneklik gösterilmesi kaçınılmazdır.

Ailenin mevcut kural olarak benimsemiş olduğu etmenler, şirket bünyesinde de kullanılmaktadır. Aile değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin yapılması sırasında kullanılan yöntemleri örgüt kültürünü önemli ölçüde etkilemektedir (Ateş, 2003).

Aile şirketleri çoğunlukla aile bireyleri içerindeki bir yapıdan oluştuğu için, dışarıdan kapalı bir görünüşe sahiptir. Aile şirketleri bu sebepten mali desteğe ihtiyat duyduklarında borçlanmak yerine aile bireylerinden destek isterler. İşletmeye ait bilgiler dışarıyla paylaşılmak istenmez.

Bu işletmeler de güvenlik önemli bir unsur olduğu için; idari kadroda yaygın olarak aile bireyleri içerisinden personel tercih edilir. Aile dışından personel seçilmesi aile bireyleri arasında hoş karşılanmaz. Bu nedenden dolayı iş gören seçme ve yerleştirme de aile bireylerinin dışarıdan gelen personellere karşı bir öncelik durumu söz konusudur.

Aile şirketlerinde genellikle işletme sahibi ile zirvedeki yönetici aynı kişiler olabiliyor. Kurucu ortakların (girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları yerindeyken şirketlerini bir başkasına devretmeyi düşünmezler (Ateş, 2003).

​​​​​​​1.2. AİLE ŞİRKETLERİ TÜRLERİ

Aile şirketlerinde genellikle tek patronla başlayan süreç zaman içerisinde aile içi tüm bireyleri kapsayarak farklı türlerde karşımıza çıkabilmektedir. Bu evrim aşamalarından aşağıda bahsedilmiştir.

Tek Patronlu Aile İşletmeleri: İşletmedeki kontrol ve mülkiyette aile üyelerinden yalnız bir kişinin tek başına sahip olmasıyla kurulmuş olan şirkettir. Bu tür şirketler genel olarak babanın önderiğindeki otoriterve merkeziyetçi idare yöntemiyle çalışmaktadır (Karpuzoğlu, 2002). İşletme sahibinin girişimci olarak varsayıldığı ve işletmedeki her türlü söz hakkını ellinde tututuğu ilk nesil aile şirketi namına çalıştığı bilimektedir. İşletmenin ilk sahibinin değer ve inançları, işletme hakkındaki davranışları; işletmenin geleceğine de yön vermektedir.  İşletme ve ilk sahibinin birbiriyle bağdaştırıldığı, hatta işletme ve sahibinin birbirlerinden ayrılmadığı birlikte tek olarak adlandırıldığı söylenebilmektedir.

Bu şekildeki aile işletmelerinde, şirket sahibi tüm kararları tek başına alıp uygulayabilmektedir. Yazılı bir yöntem geliştirilmemiş ve tüm işler biçimsel olmayan bir yapıda uygulanır. Böyle durumlarda altta bulunan aile üyelerinin motivasyon'un da olumsuz etkiler meydana getirir.

Girişimci sahibin muvaffakiyetine itina eden aile bireyleri iş ve işletmeyle zıt düşebilirler. İşletme sahibi bütün zaman ve enerjisini işletmeye vererek çoğunlukla ailesiyle yeterli vakti geçirememektedir. İşletme sahibi; işgörenleri ve müşterileri ile kendisi direk iletişimde olduğu ve ilgilenebildiği için pazarda bulunan müşteri potansiyelide artmaktadır.

‘‘Piyasaya yeni girildiğinden harcamalar fazla ve likiditeye duyulan ihtiyaç yüksektir’’ (Karpuzoğlu,2000).  Bunlardan dolayı nakit ihtiyaçlarını karşılayabilmek için borçlanmaya ihtiyaç duyacaktır. Bu özelliklerdeki aile şirketleri; aileden önce girişimci sahipten etkilenmekte olup yönetimi ve mülkiyeti tamamen sahipte bulunmaktadır. Bu sebeplerden dolayı aile işletmesinden çok; ‘’kişi işletmesi’’ gibi görünmektedir.

Kardeş Ortaklığı Aile İşletmeleri: İki veya daha fazla kardeşin bir araya gelerek işletme kurmaları veya bir kardeşe diğerlerinin sonradan dâhil olmalarıyla kurulurlar. Hisseler; kardeşler arasında eşit veya büyük-küçük kardeş ayrımıyla paylaşılabilir. Bu şekildeki işletmeler de kardeşler eşit söz sahibi olabilirler. Ortak olan kardeşler; çocuklarının işletme bünyesinde çalışmalarını, kilit noktalarda görevlendirilmelerini ve eğitim almış olanların yönetimde yer almalarını isteyebilmektedirler. İşletme büyesinde bulunan çocukların büyümesi ve eğitimlerini tamamlamaları ile birlikte işletme aile için birliğin sağlandığı bir merkez haline gelmektedir. Kardeş ortaklığının sağlandığı bu işletme; tek patronlu işletmeye kıyasla ortaklık görüntüsüne daha yakındır. Bu işletmelerden dışarıya borçlanma ihtiyacı azalmaktadır. Ailenin değerinin iş değereinden önce gelmesi gibi durumlar ortaya çıkmakta ve buda bazı sorunlara neden olmaktadır (Hatipoğlu, 2006).

Bu şekildeki işletmelerde; mülkiyet, yönetim ve işin belirli bölümlerinin kardeşlerin kendi aralarında muntazam bir biçimde paylaşıldığı görülmektedir. Aralarında belirledikleri bir kardeş(ağabey)’in liderliğinden söz edilebilinir.

Geniş Aile İşletmeleri: Aile içerisinden yakın-uzak akrabaların bir araya gelerek sermaye veya emek koyarak kurmuş oldukları işletmelerdir. Geniş aile işletmeleri veya kuzen şirketleride denilebilmektedir. İki veya daha fazla kuşak aynı anda mülkiyet ve yönetimde bulunabilir.  Çok fazla aile bireyinin bir arada çalışması ve birçoğunun beklentisinin birbirlerinden farklı olması ve genellikle profesyonelleri şirket bünyesinde bulundurması nedeniyle çoğunlukla karmaşık yapıdadırlar. Bu işletmeler genellikle aileden daha makro yapıda bulunmaktadır.

Süreklilik tasasında bu işletmelerde örgütün yapısı, politikası ve işletme stratejisinin yenilenebiliyor olması şartı esastır. Büyüme yolundaki gayretleri diğer işletme türlerine kıyasla daha temkinlidir. ‘‘Borçlanma kabiliyetinin yüksekliği, satışların maksimum seviyelere ulaşması, rakipler, müşteriler ve tedarikçiler karşısında gücün, olumlu firma imajının üst seviyelere erişmesi, izlenilen işletme olunması, profesyonellerle birlikte biçimsel bir yapıya sahip olunması başlıca özellikler olarak dikkat çeker’’ (Gümüştekin, 2004). ‘‘İçinde bulunulan tüm ekonomik ve sosyal, çevreye karşı daha dikkatli davranışlar gösterilmesi kurumsallaşma düzeyinin yükselmesine işaret etmektedir’’ (Gümüştekin, 2004).

İşletmenin her koşula uyumlu olması ve karışık bir şekilde genişlemesi; şirket içinde olması gereken standartlara, işlemlere ve unsurlara duyulan gereksinimleri arttırmaktadır. Bunların sonucunda yönetim kurulu önem kazanır. Kişilerden ayrılan bu işletme de alınan tüm kararlar artık işletmenin geleceğine doğrudan etki edecektir ve işletme yönetimindeki aile bireyleri bunun bilincindedir. Aile ve iş dengesin sağlamayı başarabilen bu işletme de kurumsal yapıya yaklaşılmıştır.

Kurumsallaşmış Aile İşletmeleri: Devamlılığı başarabilen aile işletmelerinin bariz özelliği, ‘‘kurumsallaşma ilkelerini’’ yoğun bir şekilde şirket bünyesinde bulundurmalarıdır. Başka bir ifade ile işletmenin önemi aileden önde tutulmaktadır. ‘‘Misyon, vizyon ve stratejilerin belirlenmesi gibi yönetsel süreçlerde, aile üyelerinin yanında profesyonellerinde öne çıktığı görülmektedir’’ (Karpuzoğlu, 2001).

‘‘Kurumsallaşmış aile işletmelerinin misyonu, vizyonu, uzun dönemli finansal amaçları temel iş kolları belirlenmiş olup Ailenin, işletmeyi yönetimi daha çok yönetim kurulları aracılığı ile gerçekleşmektedir’’ (Karpuzoğlu, 2001). ‘‘Bu tür işletmelerde iş analizlerinin yapılması, yetki ve sorumlulukların tanımlanması, çalışma koşullarının ve iş birliği yapılacak birimlerin belirlenmesi gibi özellikler görülmektedir’’ (Yalçın, 2004). ‘‘Performans değerleme, terfi, personel seçme ve yerleştirme gibi konuların da objektif kıstaslarla yapılmakta olduğu gözlenir’’ (Yalçın, 2004).

Bu işletmeler kurumsal bir yapı ve görünüme sahip olmuşlardır.  Kurumsallaşma aşaması aniden gerçekleşemediği için bu süre zarfında önceki alışılmış olan tutumlarla dönem dönem karşılaşılabilinir.

​​​​​​​1.3. AİLE ŞİRKETLERİNİN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI

1.3.1.AİLE ŞİRKETLERİNİN AVANTAJLARI

‘‘Aile şirketlerinin çalışanları destekleyici bir ortam, esnek çalışma saatleri, işletmeye bağlı çalışanlar ve kişisel sorumluluğu özendiren bir ortam gibi sahip olduğu birçok üstünlük vardır’’ (Ankara Sanayi Odası, 2005). Aile şirketleri hızlı karalar alabilme, aile gücünü kullanabilme gibi birçok önemli avantajlara sahiptir. Saygı ve sevgiyle yönetilebilen bir işletme olarak diğer işletmelere göre önemli bir önceliğine sahip olurlar. İşletmenin gelişmesi ve büyümesi aile üyeleriyle kurulan bu işletmede biz bilincinin varlığıyla mümkündür.

Aile işletmeleri birlik ve beraberlik içerisinde daha fazla çalışma alışkanlığına sahiptirler. Bu anlayış sayesinde de başarı elde etmek onlar için kaçınılmazdır. Aile bireylerinin birbirleriyle kurmuş olduğu bilgi paylaşım ağıyla işletmenin faydasına olan her konuda iyi ve etkili bir sonuca ulaşmalarını sağlar. Aile bağı bulunmayan kişiler arasında zor bulunan bu özellikler aile işletmelerine rekabetçi bir üstünlük sağlar (Ateş, 2003).

Ailenin Özverisi: Ailenin göstermiş olduğu fedakârlıklar kim zaman avantaj sağlarken; kimi zamanda dezavantaj teşkil eder. Aile işletmesinin amacı uğruna fedakârlıklar da bulunarak, işletme için ciddi parasal kaynaklar sağlar. Aile işletmeleri kuruluş ve büyüme dönemlerinde kar payını en aza indirerek bazen de almayarak işletme sermayesine kaynak sağlarlar.

‘’Hem kuruluş, hem de gelişme dönemlerinde aile bireyleri sermaye ihtiyaçlarını büyük ölçüde kâr payını en aza indirerek ve kişisel katkılarla işletmeye kaynak sağlar’’ (Altınkaynak, 2007). Aile bireylerinin işletmeye yasal sorumluluklarının yanı sıra onursal sorumlulukları da vardır. Ailenin onuru ile işletmenin başarısı özdeştir (Altınkaynak, 2007). Aile işletmelerinde her türlü olumsuz durum da; aile bireyleri birbirlerine hem maddi hem manevi destek verirler.

Aile Kültürü: Aile şirketlerinde liderin kim olacağı ve nasıl bir yönetim şekli olacağı diğer şirketler göre daha belirgidir. Aile bireyleri yöneticilik sıralarını bilir ve bu pozisyon için herhangi bir mücadele yaşanmaz.

Aile ruhu, şirketteki egemen değerleri, tutumları ve standartları belirlerken aile üyelerinin ifade ettiği değerler personel için ortak bir amaç yaratır, belirli bir kimlik ve bağlılık duygusunun oluşmasına yardımcı olur (Altınkaynak, 2007).

Bu şirketlerde resmiyet yok denilecek ölçüde az ve karar verme süreci oldukça hızlı gerçekleşmektedir. Ayrıca üst yönetimle iletişim kolay olmaktadır. Bu özellikleri aile işletmelerine büyük fayda sağlamaktadır.

Kurumsallaşan işletmeler büyüdükçe resmiyet artmakta olup karar vermeleri de uzun zaman olmaktadır. Aile şirketlerinde böyle bir olumsuzluk yaşanmadığı için her türlü koşula daha rahat adapte olur. ‘‘Bürokratik engeller artmakta ve karar verme süreci zayıflamaktadır’’ (Ateş, 2003). ‘‘Aile şirketlerinde bürokrasi daha az olduğu için değişen çevre koşullarına ayak uydurmak da daha kolay olur’’ (Ateş, 2003). İşletme her türlü yeniliklere açık olarak tüm fırsatları lehine çevirebilir ve bu durum aile işletmelerine canlılık kazandırır.

Uzmanlık: Aile üyelerinin iş ile ilgili bilgi ve deneyimleri diğer işletmelere üstünlük sağlayabilmelerine katkı da bulunur. Aile üyeleri çocuklarını çok küçük yaşlardan itibaren iş ortamında büyütürler. İşin içinde büyüyen ve her konuda işletmenin başarısına katkı sağlayabilecek ölçüde deneyim elde eden aile üyeleri işletme bünyesinde çalıştırılırlar.  Genç aile üyeleri işletmenin etkinliğini ve verimliliğine de büyük ölçüde fayda sağlarlar.

Ailenin Tanınmış Bir Unvanın Sağladığı Sosyal Çevre Ve İş Çevresiyle İyi İlişkileri: ‘‘Şirketlerin iş hayatında başarılı olup olmayacağı, piyasada tutunup tutunmayacağı önemli ve başarılması uzun zaman isteyen faktörlerdendir’’ (Altınkaynak, 2007). ‘‘Aile şirketleri ise bu yönden büyük avantaja sahiptir. İşletmede kredi sağlama, girdi temini, satış ve reklam gibi faaliyetlerde tanınmış bir ünvan, önemli sayılabilecek üstünlükler arasındadır’’ (Altınkaynak, 2007). İş ve sosyal çevrede iyi izlenime sahip olabilen unvan sorunların çözümünde önemli bir etkendir.

Yönetim Stratejisi İle Politikalarında İstikrar ve Devamlılık: ‘‘Şirket yönetiminde, istikrarlı ve amaçlara göre iyi bir şekilde tespit edilmiş politikalar, bir canlı gibi onun yaşamasını ve gelişmesini garanti altına alan faktörlerdir’’ (Ateş, 2003). ‘‘Rekabete dayanan bugünkü ekonomik ortamda strateji-politika, her şeyden önce yeniliği, ilerlemeyi ve şirketin devamlı olarak çevreye uyumunu veya çevre ile karşılıklı uyuşum içinde olmasını sağlayarak, meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel araçtır’’ (Ateş, 2003).

İşletmenin devamlılığı ve büyümesi-gelişmesi en iyi şekilde oluşturulabilen strateji ve politikaların sürekliliğinin ve doğru bir şekilde uygulanabilirliliğine bağlıdır. Bunu başarabilen aile şirketleri özel ve kamu şirketleri karşısında önemli üstünlükler elde edebilir.

Aile şirketleri sermayenin büyük bir kısmına sahip oldukları için şirketin geleceğiyle ilgili her türlü yeniliğe ve yatırımla ilgili kararları en kısa zamanda alabilme yeteneğine sahip olur. Aile üyeleri düşüncelerini özgürce ifade edebilir. Böylelikle şirketin ve aile üyelerinin amaçları realist bir biçimde belirlenir ve örgütsel hedeflere ulaşmak daha kolay hale gelir.

Girişimci ve aile üyeleri çocuklarının iyi bir eğitim almaları örgüt verimliliğine önemli katkılar sağlar. Aile şirketlerinde bireyler birbirlerini çok iyi tanıdıkları için aralarındaki takım gücü çok etkilidir. Şirkette yaşanabilecek herhangi bir sorunda birbirlerine yardım ederler ve birbirlerinin eksiklerini kapatabilmek için gerekli özveriyi gösterirler.

1.3.2. AİLE ŞİRKETLERİNİN DEZAVANTAJLARI

Aile bireyleri genellikle psikolojik etkilerden kaynaklanan sorunlarla baş etmek zorunda kalabilirler. Üst yönetimdeki liderin uygulamak istediği yöntemler ve bunları uygulama tarzı bazı aile bireyleri tarafından kabul edilemeyebilir. Bu durum aile bireyleri arasında uyumsuzluklara neden olur ve iş ortamında yaşanabilecek çatışmaları tetikleyebilir. Yaşanabilecek olumsuzlukları etkileyebilen özellikleri aşağıda belirtilmiş temel başlıklar altında inceleyebiliriz:

Akrabaları Kayırma (Nepotizm): Nepotizm; akrabalara diğer kişilerden farklı olarak yaklaşılması ve her konuda üstünlük sağlanması anlamına gelmektedir. Nepotizm özellikle aile şirketlerinde karşımıza sık çıkmakta olup aile işletmelerinde büyük bir sorun haline dönüşebilmektedir.

Aile şirketlerinde aile bireylerinin öncelikleri, birçok zaman şirketin prensiplerinden önce gelebilir. Şirket yöneticisi olan aile bireyi çoğunlukla eğitim, deneyim ve yetenekler bakmaksızın aile bireyi ve akrabalarına iş gören seçiminde öncelik tanır. Aile şirketleri özellikle önemli konumlara akrabalarını yerleştirmeyi tercih ederler. Şirkette çalışan diğer eğitimli personeller eğitimsiz ve yeteneksiz bir kişinin emrinde çalışmaktan rahatsızlık duyabilirler. Adil olmayan bu ortam; çalışanların performanslarını olumsuz etkileyebilir. Bu durumun aslında şirketin gelişimi açısından olumsuz olduğunun bazen farkına varmaları uzun zaman ve çeşitli kayıplara neden olabilmektedir.

Aile Bireyleri Arasında Rekabet: Aile şirketlerinde birlik ve beraberlik en önemli unsur olarak görülmekte ve bu uyumun bozulması halinde şirketin geleceği tehlikeye girebilmektedir. ‘‘Şirket yönetiminde görev alan aile bireyleri arasında birtakım özel nedenlerle aile içi anlaşmazlıkların işletme yönetimine de yansıma durumu karşısında şirket olumsuz etkilenebilecektir’’ (Ateş, 2003).

‘‘Aile şirketinin başındaki aile üyelerinin birbiri ile yarışması, güç ve kontrol kavgaları, görüş ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, iş yükü ve ücrette adaletsizlik, rekabete neden olan başlıca konulardır’’ (Ateş, 2003). Bu tür durumlarda aile içi anlaşmazlıklara en kısa sürede müdahale edilmesi ve çözümlenmesi şirket idaresine zarar verilmesi engellenilmelidir.

Tutuculuk: Küreselleşen yenidünya düzeninde ayakta kalabilmeyi başarabilen şirketlerin; yeni fikirler takibinde ilerleyerek, yeni icatlarla, teknolojilerle gerçekleştiren, dinamik kuruluşlara sahip oldukları gözlemlenmektedir. Genel olarak şirket sahibi olan yöneticilerin, profesyonel yöneticilere göre yeniliklere kapalı, çekingen ve tutucu oldukları bilinmektedir. Aile işletmesinin yönetiminde bulunan mülk sahibi yöneticiler, işletmelerinin süratlı ve devamlı genişleyebilmesini sağlayabilecek hükümleri kabul etmekte fazla cesaretli değillerdir.

Aile şirketlerinde giderek değişim ve yenilik anlayışı benimsenmeye başlar. Geçmişten gelen bazı alışkanlıklardan dolayı şirket yönetimindeki aile üyeleri mübadele ve risk almaktan endişe duyarlar. Ailenin geleneksel ve muhafazakâr hali işletmeyi etkiler ve birçok fırsat değerlendirilemez. ‘‘Aile şirketinin kuruluş yıllarında esneklik ve hızlı karar alma avantajı yıllar içinde tutucu ve mevcut durumu koruyucu olma dezavantajına dönüşebilir’’ (Ateş, 2003).

Senelerce süre gelen ve kuşaktan kuşağa aktarılan bazı tutumların aile bireyleri arasında standartlaşması aile işletmelerinde önemli bir sakınca olarak ortaya çıkabilmektedir. “Babam ve dedem böyle yaptılar, başarılı oldular. Ben de başarılı olabilirim” anlayışı işletmelerin gelişmelerini, olumsuz yönde etkileyebilmekte ve rekabet gücünü azaltmaktadır.

Merkeziyetçi Yönetim: ‘‘Merkezcil bir örgüt yapısına sahip olma, otoritenin belli bir grup elinde toplanmasıdır’’ (Ateş, 2003). Aile işletmelerinde ilk olarak kurucu sahip olmak üzere üst yönetimdeki aile bireyleri yetki devrini pek olumlu karşılamazlar. Yetkinin devredilmesi saygınlık ve güç kaybı olarak değerlendirilebilinir. Olağan günlük işlerle meşgul olmaktan şirken için asıl önem taşımakta olan ‘‘planlama, strateji ve politika belirleme’’ mevzulara gerekli zaman ayrılamamaktadır.

‘‘Başta girişimci olmak üzere tepe yönetimdeki aile büyükleri merkeziyetçi bir yönetim tarzına sahiplerse, bir başka deyişle, yetki devrine olumlu bakmıyorlarsa yeni neslin gelişimi yavaş olabilmektedir’’ (Ateş, 2003). Ailenin bu tavrından ötürü genç nesil sorumluluklardan kaçınmaya çalışır ve işletmeye herhangi bir katkıda bulunamayabilir. Sorumluluk almayan nesil sonuç olarak önemli bir karar da bulunması gerekeceği zaman deneyimsizliğinin acemiliğinin bedelini şirketi hiç olmayacak bir vaziyete sokarak ödeyebilir.

Rol Çatışması: Toplumbilim ‘‘rol çatışmasını’’ genel olarak kişinin iş hayatı ve dışarıdaki diğer hayatının birbirleriyle farklı olmasından kaynaklanğını öne sürmektedir. İşyerinde, eğitim hayatında ve aile içerisindeki yaşamında kendisinden birçok farlı vazifede bulunması istenmektedir. Bu istekeri o anki bulunduğu koşullarda gerçekleştirirken bir başka topluluğun içinde yapamayacağı vazifeleride yapabilmekte olan kişi için tüm bu hareketler ‘‘rol’’ olarak adlandırılır. Merton (1970)’a göre; ‘‘her toplumsal statü tek değil, bir dizi rolü kapsamaktadır’’. Buna bir örnek verecek olursak; bir kişi hem baba hem evlat olabilmekte, hem eş hem arkadaş olabilmektedir. ‘‘Bütün bu statülere bağlı roller nedeniyle “rol çatışması” olgusu ortaya çıkmaktadır’’ (Ateş, 2003).

Aile bireyleri arasında ortaya çıkan herhangibir ‘‘rol çatışması’’ işletme ve aile için önemli sorumlara neden olabilir. Aile üyelerinden şirket bünyesinde bulunanlar aile içi ilişkileri ve işletme içi ilişkileri dengede tutmak için olduğu yerdeki rolünü doğru üstlenmeli ve oluşabilecek her türlü çatışmaları engellemek zorundadır. İşletme sahibi akraba veya yönetici olabilmektedir. Ailenin bir bireyi olarak aileyi bir arada tutmak, işletme sahibi olarakta işletmenin faydasına çalışmak gerekmektedir. ‘‘Farklı sistemlerdeki farklı rolleri birbirinin içine girer ve rol karmaşası yaşanır’’ (Ateş, 2003).

Aile bireylerinin işletme içerisindeki konumları, aile içerisindeki vaziyetlerine ve aile içerisindeki konumları da şirket bünyesindeki durumlarına tesir edebilir. Aile işletmelerinde aile bireylerine belirli ‘‘görev tanımları’’ yapılmaması durumda birçok sıkıntı ile karşılaşılır. Aile bireylerinin sorumluluk ve yetki alanlarının meçhul olması işletme için kötü sonuçlara neden olur (Ateş, 2003).

Devretme Sorunu: İdarenin bir sonraki kuşaklara devrinde karmaşık sorunlar ortaya çıkabilmektedir. ‘‘Yüzlerce yıl süren ve en büyük erkek çocuğun yönetimi devralması geleneği artık sona ermektedir’’ (Ateş, 2003). Yönetim devri sırasında aile üyeleri arasında çatışmalar yaşanabilmektedir. Genel olarak aile şirketlerinde yönetici üye yönetime seçilecek yeni kişiyi aile üyeleri arasından seçmektedir. ‘‘Kuşaklararası geçiş, aile mirasının evlada devri ve ailede başarıyı geleceğe taşımanın bir yolu olarak görülmektedir’’ (Ateş, 2003). Yalnız, yönetimi kimin üstleneceğine karar verilmesi aşamasında yaşanan bazı problemler şirketin dağılmasına bile sebep olabilmektedir. Birkaç aile üyesinin aynı anda aday olması durumlarında bireyler arasında yaşanabilecek sorunlar işletmeyi olumsuz yönde etkiler.

‘‘Aile şirketlerinde devretme, kurucunun gelecekte şirketi en iyi yönetebilecek kişiyi belirlemesi, güç ve kontrolünü belirlenen kişiye vermesidir’’ (Ateş, 2003). İdareci bunları başlangıçta saptamalı ve yönetici olabilecek aile üyesini belirlemeli ve gerekli uygun koşullarda bu kişinin en iyi şekilde yetiştirilmesi için gereken özveriyi göstermelidir.

Şirket yönetiminde sorumlu aile üyesinin vefatı veya herhangibir sebeple işi bırakması şirketin ömrünü kısaltabilir. Şirketin yönetimine geçmek isteyen diğer aile üyeleri için beklenen ‘‘rekabet ve çatışma ortamını’’ yaratır. Bundan dolayı şirket yönetimini uzun süre boş bırakmamak gereklidir. ‘‘Yeni başkanın uzun zaman da seçilmesinin olumsuz etkileri yanında, seçilen kişinin muhaliflerinin varlığı da işletmeyi amaçlarından uzaklaştırarak etkililiği azaltabilmektedir’’ (Ateş, 2003).

1.4. AİLE ŞİRKETLERİNİN DİĞER İŞLETMELERLE KARŞILAŞTIRILMASI VE BAŞARI FAKTÖRLERİ

Aile işletmelerinin diğer işletme türlerinden ayırt edilebilmesi için farklarını ortaya koyabilmeleri gerekir. Bu farklar ailenin de belirli özellikleri olabilir. Birçok farklı ayırt edici özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler Kasaroğlu (2015)’e göre;

1. ‘‘Genellikle aileden en az iki kuşak işletme yönetimi ile ilgilenir. Anne/baba-çocuk ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşak barındıran aile şirketleridir’’ (Kasaroğlu, 2015).
2. ‘‘Her ne kadar karı-koca arasında kurulan aile şirketlerinde kuşak farkı görülmese de, az sonra belirteceğim diğer özellikleri yapılarında barındırdıkları için aile şirketi statüsünde ele alınırlar’’ (Kasaroğlu, 2015).
3.  ‘‘İşletme politikası çoğunlukla aile çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile varlığının ve bütünlüğünün korunması amacıyla kurulurlar’’ (Kasaroğlu, 2015).
4. ‘‘Şirket yönetiminden sorumlu kişilerin belirlenmesinde aile bağları önemli rol oynar. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi ve güven duyduğu kişiler, yönetim kadrosunun içerisinde kendisine yer bulur’’ (Kasaroğlu, 2015).
5. ‘‘Mevcut veya bir dönem önceki yöneticilerin çocukları çoğunlukla işletmenin yönetiminde görev alırlar. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak bırakacakları işletmeyi, çocuklarının tanımalarını isterler’’ (Kasaroğlu,2015). ‘‘Çocuklarının geleceklerini güvence altına almak isteyen girişimciler, onların firmayı sahiplenmelerinin ve işleri öğrenmelerinin, firmanın ve ailenin geleceği açısından önemli olduğunu düşünürler’’ (Kasaroğlu, 2015).
6. ‘‘Diğer şirketlerdeki yönetim tarzlarından farklı olarak işletmede yer alan aile üyelerine diğer işçilere nazaran daha fazla haklar verilebilir, örneğin doğum veya yıllık izin, çalışma saatleri gibi unsurlar bu tür işletme ve şirketlerde aile bireylerine daha imtiyazlı ve esnek şekilde düzenlendiği görülmektedir’’ (Kasaroğlu, 2015).
7. ‘’Aile şirketleri genellikle aile bireyleri tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm arz eder’’ (Kasaroğlu, 2015). ‘‘Dolayısıyla bu şirketler finansal zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan, ya da borçlanmaktan çok aile bireylerinin mali desteğini almayı tercih ederler’’ (Kasaroğlu, 2015).
8. ‘‘Aile şirketlerindeki idari personel genellikle aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından idari personel almanın hoş karşılanmadığı durumlara sıkça rastlanır’’ (Kasaroğlu, 2015). ‘‘Dolayısıyla personel seçme ve yerleştirmede genellikle aile üyelerine öncelik tanınır’’ (Kasaroğlu, 2015).

1.4.1. AİLE ŞİRKETLERİNDE PROFESYONEL YÖNETİMİN SORUNLARI

Aile üyeleri, şirketin başında kendileri olduğu için, daha fazla çalışmakta ve alınması gereken kararları bekletmeden alıp uygulamakta ve işletmenin büyümesi için gerekli özveriyi daha fazla uyguladıkları için kısa sürelerde istenilen karlara ulaşabiliyorlar. ‘‘Ancak iş belli bir büyüklüğe geldiği ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi – aile şirketinin sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü- kavramlar işin içine girdiğinde sıkıntılar da başlar. İşi bilmek, işin çekirdeğinden gelmek önemlidir’’ (Akça, 2010). Yalnız süreklilik için tek başına bu özellikler yeterli sayılamaz.

Aile işletmelerindeki yöneticileri barındıran bazı araştırmalara göre işletme sahiplerinin karşılaştıkları birtakım sorunlar aşağıdakiler gibidir:

Kurumsallaşamama: Türkiye’de, en eski şirketlerden biri olan ‘‘Hacı Bekir’’ aile şirketi gibi birçok aile şirketinin ‘‘kurum kimliğinin’’ olmadığı görülmüştür. ‘‘Gerek Türkiye’de ve gerekse dünyada aile şirketlerinin üçüncü kuşağa ulaşma oranı yüzde 15-20, ömürleri ise 25-30 yıldır’’ (TAIDER, Aile İşletmeleri Derneği).

Aile şirketlerinde başarısızlığın nedeni kurumsallaşamama ve yönetimdeki yetersizlik ilk sıralarda bulunmaktadır.  Aile işletmelerinde en önemli sorun, ‘‘aile ve şirket’’ kavramlarının birbirlerinden ayrılmamasıdır. İşletmelerde bilgi, tecrübe, yetenek ve performansın önemli olması gerekirken ‘‘kan bağının ön plana çıkmasına nipotizm” adı verilmektedir. Bahsi geçen özelliklere sahip olmayan aile bireylerinin işletmede hak etmedikleri bir pozisyonda çalıştırılmaları şirketin kurumsallaşma aşamasında büyük egeler doğurmaktadır (Çukurova Patent, 2016).

Profesyonel kişilerle çalışmak yerine kan bağı olan aile üyelerinin yönetimde bulundurulması kurumsallaşmanın önünde önemli bir engel olmaktadır. Eğitim, yetenek, tecrübe ve vizyona sahip işgören eksikliği uzun vadeli planların yapılmasına izin vermez. Bu durum küreselleşen pazarda rekabet etmelerini ve yeni fikirler üreten işgören olmaması nedeniyle inovasyona sahip olmayan vizyonu olmayan bir yapıyla hayatta kalabilme çabası veren bir şirketten öteye geçememelerine neden olabilmektedir.

Sadece kan bağı akrabalık gibi kavramlara dayanarak işletme bünyesinde çalıştırılan ve herhangibir bilgi, deneyim ve tecrübeye sahip aile üyeleri bilgili, tecrübeli ve profesyonel bir çalışandan üstün olmamalıdır. Aile işletmelerinde bir sonraki nesillerin işletme içinde sadece yönetimde görevlendirilmelerinden dolayı iş ile ilgili deneyimsizlikleri nedeniyle kendilerine işin devri gerçekleştiğinde işletmenin gerilediği görülmüştür.  Bir sonraki nesillerin işletmenin başına direk getirilmeleri doğru değildir. Bu şekildeki bir başlangıç hem birey hemde işletme için sorunlar neden olur.

Girişimci işletme sahibi; kendisine, işletmesine güven duyar ve çalışanlarını motive ederek, işletme ile ilgili tepeden tırnağa tüm kontrolü elinde tutar. İşletme ile ilgili küçük bir kırtasiye giderinden, şirket için önemli olan yatırım kararlarına kadar. Deyim yerinde ise dümeni elinde kaptan edasıyla gemiyi istediği şekilde yönetir. Bir başka deyişe göre; “onemanshow” tipi bir idare şeklidir. Halbuki şirketin genişleyebilmesi ve devamlılığı vasıflı profeyonel personellerle ve ‘‘sistemli kontrol’’ mekanizmalarını gerektirir. İşletmede “tek adam” düşüncesini artık sonlandırmak ve “orkestra şefliğine’’ dönülmesi gerekmektedir.

‘‘Kurumsallaşma patronların işi bırakması değildir’’ (Sakarya, 2019). ‘‘Patronun görevi tepe yöneticisini atama, kurumu direk ve dolaylı olarak denetlemektir’’ (Sakarya, 2019). ‘‘Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir’’ (Sakarya, 2019). Zira kurumsallaşma ‘‘tek adam’’ sistemiyle örtüşmemekte ve yönetimin profesyonelleşmesiyle olabilecek bir yönetim şeklidir.

Saltanat: İşletmede sermayeyi koyan kişiyle yöneticinin aynı olduğu durumlarda işletme yönetiminin denetiminde zayıflık oluşacaktır. İşletme bir ‘‘saltanat’’ anlayışıyla deam ettirilemez. ‘‘En güçlü saltanat rejimleri nasıl ki bir gün gelip yok olabiliyorsa; iç yönetim rekabetine açılmayan saltanatlaşmış şirketlerin de aynı olumsuz akıbetten kurtulmaları mümkün olmayacaktır’’ (Çukurova Patent, 2016).

Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı: Aile işletmelerinde insandan çok makine ve benzerlerine yatırım yapılmakta iş gücüne önem verilmektedir. Belirli bir ‘‘organizasyon şeması, görev tanımları ve yetki ve sorumluluk dengesi genel olarak yoktur’’ (Çukurova Patent, 2016). Aile şirketlerinde çalışanlar ve aile üyeleri arasında ayrım vardır. İşletme sahipleri genel olarak diğer çalışanlardan daha tecrübeli, bilgili, yetenekli ve işi çekirdekten öğrendikleri için kimsenin onlara yaklaşamayacağını düşünüyor ve kendilerini aşabilecek yöneticilerle çalışmak istemezler.

Finansal raporlara, mesleki eğitimlere yeterli önem verilmemekte sadece üretim ve satış odaklı çalışılmakta olduğundan şirketin genel durumundan habersizdirler. Bu tür zorluklarla baş edebilmek için kilit noktalara aile üyelerini yerleştirerek çözüm bulmaya çalışırlar.

İşin Çekirdeğinden Gelme Eski Alışkanlıkların Devamı: ‘‘Aile şirketlerinde şirket kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleri ile kültürlerinin bir yansıması oluşturur ve genel olarak şirketin vizyon ve misyonunun iş sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kaldığı görülür’’ (Çukurova Patent, 2016).

Güç Kavgası: Aile şirketlerinde yönetici adaylarının çevresinde çıkar sağlamaya çalışan kişiler çıkabilir. Aile içindeki sıkıntıların işletmeye taşınması bu durumu arttırır. Çıkar sahibi kişiler yönetici adaylarının aslında sahip olmadıkları kabiliyetlerinin olduğuna inandırmaya çalışırlar. Bunları çoğu zaman maddi veya manevi çıkar için yaparlar. Şirket bünyesindeki aile üyeleri bazen güçlerini kaybetmemek için güç kavgalarını körükleyebilmek için şirket içinde sıkıntıların çıkmasına yardımcı olabilecek davranışlar sergileyebilirler. Bu şekildeki oyunların bizim ailemizde olmaz düşüncesine kapılma yerine biran önce gerekli önlemlerin alınması sağlanmalıdır.

Bizim toplumumuzda bir ‘‘lider bağımlılığı’’ bulunmaktadır. Dolayısıyla aile işletmelerinde de ‘‘lider’’ gereksinimi duyulabilmektedir. Aile işletmelerindeki yönetim anlayışı diğer işletme türlerinden birçok önemli noktada değişiklik göstermektedir. Başlangıçta aile yönetici üyeleri hangi konularda işletme için yeterli olabileceğini ve hangi konularda eksik kalabileceklerini bilmelidirler. Aile yönetici üyelerinin birbirleriyle patronluk rekabetine girmesi, fikir ayrılıklarının oluşması, birbirleriyle olması istenilmeyen kavgalara tutuşmaları işletmenin çöküş göstergelerindendir. İşletmede kesinlikli seçilmiş bir liderin olması önemlidir.

Lider olan birey ilk önce aile içerisinde belirli bir dengeyi kurmuş olmalı ve alınan kararlarda tüm aile üyelerinin fikrine önem vererek adaleti sağlamalıdır. ‘‘Çoğu zaman yeri doldurulamayan aile liderinin yokluğu şirket hezimetlerinin en önemli nedeni olmaktadır’’ (İyiişleroğlu, 2006).

1.4.2. AİLE ŞİRKETLERİNDE PROFESYONEL YÖNETİMİNİN ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

İyiişleroğlu’na göre; ‘’aile işletmelerinin gelecekte de başarılı olabilmesi için aşağıda belirtilen kurallara uyulmalıdır’’ (İyiişleroğlu, 2006).

• ‘‘Aile bireyleri, şirket ve ailenin birbirinden farklı olduğunun ayrımına varsın ve arada ki dengeyi kurabilsin’’
• ‘‘Servetin yönetimi ile şirketin yönetiminin birbirinden ayrı kavramlar olduğuna inanılsın’’
•  ‘‘Şirket, disiplin ve organizasyonun var olduğu profesyonel bir kimlik kazansın’’
• ‘‘Yönetim üstün nitelikli profesyonelleri işe alıp motive edebilsin, onlara görevlerini başarı ile yerine getirebilmeleri için özgürlük alanları tanısın ve aile bireyleri de onları “dışarıdan gelenler” olarak değil, takımın bir üyesi olarak benimsesin’’
• ‘‘Aile ve şirket içinde iletişim açık, iki taraflı ve yoğun olarak gerçekleştirilsin ve ailenin şirket içindeki rolü ve yönetim biçimi açıkça belirlensin’’
• ‘‘Aile içi geçimsizlikler işe taşınmasın’’
• ‘‘Bağımsız olarak çalışan ve üst yönetime destek veren bir yönetim  kurulu oluşturulsun’’
• ‘‘Kısa vadeli günlük plan ve kazanç mantığından uzun vadeli planlama ve kazanç mantığına dönülsün’’
• ‘‘Yönetimin devredilmesi çalışmalarına bir an önce ağırlık verilsin. Patronluk kendi asli rolüne dönsün’’
• ‘‘Şirket sahibi patron, aile bireyleri yönetimde yetersiz kaldığında anında teşhis edip, gerekli önlemleri alsın. Gerektiğinde liderliği profesyonellere devredebilsin’’

Yukarıda İyiişleroğlu’nun bahsettiği koşulları işletmelerinde uygulayabilen aile şirketleri kurumsal bir nitelik kazanaak devamlılığını sağlayabilir (İyiişleroğlu, 2006).

1.5. DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE AİLE ŞİRKETLERİNİN ÖNEMİ

‘‘Aile firmaları o ülkenin toplumsal değerleri ile ekonomi gelişmişlik yapılarında önemli bir rol üstlenmekte ve ekonomik büyümenin önemli bir kaynağı olmaktadırlar’’ (Koyuncu, 2015). Şirket yöneticileri ortak bir düşünce etrafında toplanarak şirketin devamlılığı ve büyümesi için gerekli koşulları oluşturmayı amaçlarlar.

Dünya’da ve Türkiye de aile şirketlerinin ekonominin önemli bir parçasıdır. Gelişmiş ülkelerde aile şirketlerinin hâkimiyetinden söz edilebilir. Aile şirketleri hem küçük ölçekli hem de büyük ölçekli ekonomiler de güçlü kaynaklar sağlamaktadırlar. Aile işletmeleri iş gücü açısından da önemli istihdamlar sağlamaktadır.

Dünya genelindeki işletme oranlarının istatistiksel verileri de işletmelerin ekonomilerdeki yeri ve önemini gözler önüne sermektedir. Öyle ki ekonomilerdeki küçük ve orta boy işletmelerin toplam işletmelere oranı; ABD’de %97,1, Almanya’da %99,8, Japonya’da %99,4 ve Türkiye’de %98,8 olarak değerlendirilmektedir. Diğer taraftan ABD’de kayıtlı işletmelerin %90’ı, İspanya’da %80’i, İtalya’da %95’i İsviçre’de %85’i ve Türkiye’de %95’i aile işletmesi olduğu görülmektedir. Bu veriler aile işletmelerinin dünyanın hemen her ülkesinde ekonominin lokomotifi rolünü üstlendiklerini göstermektedir. Yine Dünyadaki uzun soluklu işletmelere bakıldığında listenin en başında aile işletmeleri olduğu görülmektedir. Dünya ölçeğinde Ford, Levi Strauss, Este Lauder, L’Oreal gibi çok uluslu dev işletmeler; Türkiye’de Sabancı, Koç, Doğuş, Eczacıbaşı ve benzeri gibi işletmeler sayılabilir (Aydın, 2011).

Bu manada aile işletmeleri; istihdam, verimlilik, yaratıcılık ve girişimcilik kültürüne katkıları dolayısıyla milli ve küresel ekonomi açısından önemi yadsınamaz yapılardır. Aile işletmeleri sosyal ve iktisadi yasamın dengeleyicileri olduğu için de önemlidirler. Yeni fikirler bağımsız aile isletmeleri tarafından uygulamaya konulmaktadır. Ekonomik etkinlik, hızlı karar almada esneklik yönünden aile işletmelerinin ülke ekonomisi üzerinde büyük katkı sağladığı ortadadır (Aydın,  2011).

İKİNCİ BÖLÜM

KURUMSALLAŞMA

Bu bölümde kurumsallaşma kavramının tanımından, kurumsallaşmanın nedeninden, kurumsallaşmanın yenidünya düzeninde kaçınılmaz bir olgu olduğundan, yaşanacak süreçlerden ve son olarak işletmelere sağladığı katkılardan bahsedeceğiz.

2.1. KURUMSALLAŞMANIN TANIMI

Koyuncu’ya göre; ‘‘kurumsallık kısaca, insanın var olduğu düzende uygulamış olduğu standartlar, alışa gelen ya da gelenek oluşturmak olarak ifade edilmektedir’’ (Koyuncu, 2015). Kurumsallaşabilen bir yönetim, örgüt kültürünü olumlu yönde etkiler. ‘‘Bu tarz sistem, yenilik, yaklaşım veya fikirler örgüt içine yayılır ise bununla birlikte üyeler bunları gerçekten etkinliklerini ilerletmek için uygular ise kurumsallık ortaya çıkmış olur’’ (Koyuncu, 2015).

Kurumsallaşma; “şirketin özde lidere bağlı yönrtimden sisteme bağlı yönetime geçmesidir” (Karpuzoğlu, 2001). ‘‘Örgütsel istikrar, meşruluk, tahmin edilebilirlik, çok kaynak ve çevreye uyum sağlamak için, kararlı olmayan ya da gevşek organize olmuş’’ yapılardan kurtulmak gereklidir (Ak, 2010). Bunun için dar teknik eylem ve yapılardan düzenli, kararlı ve sosyal olarak kurumsal çevreye uyum sağlayan yapılanmaya giderek, bunun içselleştirilmesi ve bütün çalışanlarca ve yöneticilerce aynı algılanma düzeyine ulaşıp, değişik şartlarda ve ortamlarda bu yapılanma ve buna bağlı davranış biçimlerinin otomatik olarak uygulanmasıdır (Koyuncu, 2015).

Kurumsallaşma bir kurum ya da bir işletmenin kişilere bağımlı olmadan faaliyetlerini devam ettirebilmesi ve ilerletebilmesi için gerekli yapıyı oluşturması sürecidir. Bu durum kişilerin olmadığı süreçlerde de işletmenin herhangi bir sıkıntı ile karşılaşmadan devam edebilmesi demektir.

2.2. KURUMSALLAŞMA NEDENLERİ

Aile şirketlerinin varlığını devam ettirmelerinin etkin rolü kurumsallaşmalarıdır. Aile işletmelerinin çoğu son zamanlarda kurumsallaşma adına önemli kararlar aldığı görülmektedir. Kurumsallaşmanın başarılı olabilmesi için bu süreç içinde etkili bir kurumsal yönetim sistemi getirmelidir (Koyuncu, 2015).

‘‘Dolayısıyla, Türk aile şirketlerinin varlıklarını koruyabilmeleri, kurumlarını gelecek nesillere aktarabilmeleri ve dünya ölçeğinde işletme haline gelebilmeleri için dikkate almaları gereken en önemli meselelerden birinin, en uygun evrede “kurumsallaşma/ müesseseleşme” çalışmalarına başlamaları, yani profesyonel bir yönetime dayalı örgüt yapısını oluşturmaları gerektiğini söylemek doğru bir tespit olacaktır’’ (Altınkaynak, 2006). Yalnız, devamlılığın sağlanabilmesi için gereli olan kurumsallaşabilmesi değil, bu sürecin nasıl ve nezaman başlaması gerekliliğinin saptanabilmesidir. Kurumsallaşma sürecinin belirlenmesi ve uygulamada karşılaşılabilecek problemlerin önlenebilmesi için koşulların sağlanmış olması gereklidir. ‘‘Çünkü kurumsallaşmayı ihmal edip, belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra bunu yapmaya çalışanların önemli bir bölümünün başarılı olamadıkları, bu çalışmayı ancak, büyüme ve gelişme aşamasına geçiş sürecinde sağlıklı olarak gerçekleştirebilenlerin ise büyüme istidatlarını ve sürekliliğini devam ettirebildikleri görülmektedir’’ (Altınkaynak, 2007).

İşletmeler başlangıçta kazandığını yatırıma dönüştürerek büyümeye çalışırlar. Bu büyüme çabasıyla birlikte bazı sorunlarda ortaya çıkamaya başlar. Çalışanlardan, resmi dairelere, finansman kaynaklardan, aile üyeleri arasındaki çatışmalara kadar birçok sorunu aşmaya çalışırlar. İşletme bu noktada yaşanan tüm sorunların farkında olmakla birlikte nasıl çözeceği hakkında da fikir sahibidir. Bu tür sıkıntıların doğmasıyla birlikte artık belirli yasalar koyarak ya işletme yapısını gerçekten büyütmeyi hedefleyecek ya da batacaktır.

İşletmeler artık kurumsallaşmanın önemini kavramış durumundalar. Yöneticiler; objektif bir şekilde işletmeyi gözlemleyerek gerekli koşulların oluşmasını sağlar. İşletmeler küresel rekabet ortamında ve küresel pazarda devamlılığının sağlanabilmesi için gerekli maddi kaynaklar sağlanarak hızla gelişen ve değişen teknolojilere de ayak uydurarak işletmenin vizyon ve misyonunu tekrar değerlendirip gerekli tedbirleri alarak kurumsallaşma sürecine girerler.

2.3. KURUMSALLAŞMA KAÇINILMAZ MI?

İş dünyasında bulunan işletmelerin birçoğu ilk başlarda herhagi bir planla başlamazlar. Cesaretli ve kendine güvenen bir girişimci, elinde bulunan az bir sermayeyle de olsa iş hayatına girebilir. Zamanla fiziksel güç ve tizcari zekasınında etkisiyle ve aile üyelerinden işe katılımla genişleyebilir. Bu genişleme ile birlikte bazı sorunlar da zamanla ortaya çıkar. Başlangıçta hiçbir planı ve yapısı olmayan bu işletme sorunlarla tek tek baş etmeye çalışır. Yalnız işletme zamanla büyümek yerine şişmanlamaya başlayarak kontrolü kaybetme noktasına gelebilir. Birçok işletme bu dönemde kendini toparlayamayarak zamanla yok olur.

Genellikle aile şirketlerindeki sürekliliğin uzun olamaması bazı yanlış algıların oluşmasına neden olmaktadır: “Aile işletmelerini birinci nesil kurar, ikinci nesil miras alır ve durumu idare eder, üçüncü nesil ise bitirir, yani satarak kalanıyla yaşamına devam etmeye çalışır.” İşletme büyeme sürecine girdiği anda kurumsallaşmanın önemi artmaktadır. İşletme bu naktada; kurumsallaşma ile birlikte işletme için gerekli olan bürokratik bir yapıya kavuşabilir.

Belirli bir büyüklüğe ulaşmış olan işletmelerde kurumsallaşma büyük bir yer tutmaktadır. Küçük çaplı işletmelerde ise büroksasi ile uğraşmak işletmenin faaliyetlerinde olumsuz sonuçlara neden olabilmektedir.

2.4. KURUMSALLAŞMA SÜRECİ

Aile üyelerinin beklentileri ve şirketin konumuyla ilgili sorunlar ele alınarak gerekli konuların tartışılması sonucunda düzenleyici politikalar, kurallar ve yöntemler oluşturulur. Hak ve yükümlülüklerin açıkça belirtildiği bu çerçeve sonucunda şirket bünyesindeki aile bireylerinin ve gelecek nesillerin şirket ile ilgili her türlü yasal sorumlulukları belirlenmiş olur. Şirketin sürekliliğinde aile üyelerine yol gösteren bu uygulama ile oluşabilecek sorunların önüne geçilmesi hedeflenir. Kurumsallaşma süreçlerine aşağıda yer verilmiştir.

Aile Anayasası: Aile şirketlerinde kurumsallaşma sürecinin ilk adımında aile anayasasının hazırlanması yer alıyor. Aile anayasasını, şirketin her konuda işleyişinde kuralların olmasını sağlayan ve aile üyelerini ortak noktada birleştiren etkili bir araç şeklinde tanımlayabilmek mümkündür. Tüm işletmeler için anayasanın varlığı, kurumsallaşmanın önemli bir göstergesidir (Alacaklıoğlu, 2013).

Profesyonelleşme: İşletme bünyesindeki işlerin ve işlemlerin gerekli görülen konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından yapılması, ‘‘görev, yetki ve sorumluluk dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi anlayışına dayanıyor’’ (Alacaklıoğlu, 2013). ‘‘Bir yönetim kurulunda bulunması gereken üye sayısı için belirleyici bir formül yok ise de en çok tavsiye edilen yaklaşım, 5-7 üye ile sınırlı olmasını uygun görmektedir’’ (Alacaklıoğlu, 2013).

Örgüt Yapısı: ‘‘Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin belirlenmesi, yapılacak işlerin standart olması, bir işin kim tarafından hangi yetki ve sorumluluklarla yerine getirileceğinin açık bir biçimde ortaya konulmasını içeriyor. Bu amaçla bir aile konseyi oluşturuluyor’’ (Alacaklıoğlu, 2013). ‘‘Konseyin amacı aile üyeleri arasında özgür ve açık iletişimi kolaylaştırmaktır’’ (Alacaklıoğlu, 2013).

Yetki Devri ve Yetkilendirme: ‘‘İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak, görev ve sorumluluk yükledikleri uzman iş görenlere yetki devri yapmak zorundalar ve bu durum aile bireyleri açısından da değişmiyor. Aile bireylerine de tıpkı aile dışı profesyoneller gibi yetkilendirme yapılıyor’’ (Alacaklıoğlu, 2013).

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma: Kurumsallaşma sürecini tamamlamış işletmeler incelendiğinde göze çarpan ilk nokta, bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek bir yönetim anlayışının olması. Bu işletmelerdeki yöneticilerin ortak özelliği, astlarını şirketin problemlerine ilişkin düşünmeye yönelten kişiler olması (Alacaklıoğlu, 2013).

2.5. İŞLETMELERDE KURUMSALLAŞMANIN KATKILARI

İşletme sahip ve yöneticilerinin kurumsallaşmadan bazı beklentileri vardır. Birçok noktada birleşseler de öncelikleri birbirlerinden farklılık göstermektedir. Profesyonellere göre kurumsallaşma kişilerin eğitim, tecrübe ve bilgi birikimleri ile daha verimli olacağı yönündeyken; işletme sahipleri ise, aile içi üyelerle birlikte eğitim ve tecrübeye bakılmaksızın bilginin dışarıya aktarılmadan şirketin daha verimli bir yapıya sahip olacağı düşüncesindedir.

Her iki tarafın asıl amacı şirketin devamlılığı, finansal kaynakların verimli kullanılması, üretilen mal veya hizmetin kalitesinin tüm alıcı ve kullanıcılar tarafından benimsenmesinin sağlanmasıdır. Kurumsallaşma; şirketlerin belirli bir sitsem içerisinde denetlenerek işleyen bir süreçte işletme bünyesinde çalışacak olan bireylerin aile üyeleri ile eşit şartlarda değerlendirilmesinin yapılması ve yetersiz olan kişi ailende biri olsa dahi bu sistem içerisinde bulunmaması gerekliliğini ortaya çıkarabilen bir süreçtir.

Kurumsallaşmanın şirketlere sağladığı bazı katkılar aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

1. İşletmeler içinde bulundukları koşullara uygun hareket ederek amaçlarına ulaşabilirler.
2. Çalışanların aile üyesi olup olmadığına bakılmaksızın eğitim ve deneyimlerine göre değerlendirilebilmelerine olanak sağlarken aynı zamanda yetki ve sorumluluklarını da açık bir şekilde ortaya koyabilmelerine yardımcı olur.
3. ‘‘Çalışanların ileriye dönük bakabilen, fikir üreten, ürettiği fikri üretime geçirebilen kişilerden oluşmasını sağlar’’ (Ak, 2010).
4. Adil ve sağlıklı bir ücret politikasının yerleşmesini sağlar.
5. Uzun dönem için bütçe ve iş planları sağlıklı bir şekilde yapılarak ileride oluşabilecek sorunların önüne geçilebilinir.
6. Profesyoneller ile birlikte daha düzenli çalışan işletme yöneticileri karar alma sürecini de en aza indirerek işlerin hızlanmasını sağlar.
7. Hata yapma oranları azalır.
8. Şirketin çalışanı, finansal aracı kurumları, tedarikçisi ve müşterisine kadar şirketle ilgili herkesin işbirliği ve uyum içinde olması artar.
9. İşletmede görev alacak aile bireylerin ve faal çalışmayan işletme hissedarlarının haklarını yazılı hale getirir.
10. İşletmenin rekabet ortamı içinde başarı şansını arttırır.
11. İşletme için yenilik sağlanarak, işletmenin sürekli değişmesini ve gelişmesini destekler.
12. Doğru risk alabilmenin şartlarını belirler.
13. İşletmenin nesiller arası devrinin sağlıklı ve sorunsuz işlemesine yardımcı olur.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

İkinci bölümde tanımlamış olduğumuz kurumsallaşma kavramının üçüncü bölümde aile şirketlerinde önemine, kurumsallaşma ile yaşanacak yeniliklere, aile şirketlerinde kurumsallaşma sürecinde aile anayasasının belirlenmesi ve ailenin adaptasyonuna ve son olarak dönüşüm süreçlerine ve bu süreçlerde yaşanabilecek zorluklar ve kurumsallaşmanın etkilerinden bahsedeceğiz.

3.1. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMANIN ÖNEMİ

Ülkemizde son yıllarda varlığını daha fazla hissetmeye başladığımız ‘‘küreselleşme olgusunun’’ ve sıklıkla yaşanmaya başlananan ekonomik sıkıntıların artmasıyla işletmeler yönetim anlayışlarını ve yapılarını kurumsallaşma yönünde değiştirmektedirler. ‘‘Bu zorunluluk, taşıdıkları farklı karakteristik özellikler sebebiyle, aile şirketleri açısından daha büyük önem arz ediyor’’ (Altınkaynak, 2007).

‘‘Genel olarak değerlendirildiğinde, aile şirketlerinin 1/3’ünden biraz fazlasının ikinci kuşağa devredebildiği, üçüncü kuşağa ulaşabilenlerin ise, bu oranın ancak yarısını teşkil ettiği görülmektedir’’ (Altınkaynak, 2007). ‘‘Bu duruma bir de Türk kültürünün özellikleri eklendiğinde, aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya kavuşması ve varlıklarını nesiller boyunca sürdürmesi daha da zorlaşmaktadır’’ (Altınkaynak, 2007).

‘‘Bu çerçevede, çeşitli akademisyenler ve iş adamları, Türkiye’deki yaygın kültürel yapının, diğer bir ifadeyle, büyüğe mutlak saygı anlayışı, Osmanlı’dan gelen ‘tebaa’ geleneği, mesleksizlik, hemşehri kayırmacılığı, paylaşıma, takım oyununa ve prosedürlere kapalı olmanın yanı sıra, ‘ben her şeyi bilirim’ ve ‘küçük olsun ama benim olsun’ önermeleri gibi kültürel özelliklerin kurumsallaşmanın yerleşmesi ve yaygınlaşmasını engellediğine dikkat çekmektedir’’ (Altınkaynak, 2007).

Ülkemizdeki ve Batı’daki aile işletmeleri karşılaştırıldıklarında, ülkemizdeki aile işletmelerinin ayakta kalabilmekte zorlandığı gözlemlenmektedir. ‘‘Amerika’da 1640 yılında aile şirketi olarak kurulmuş olup, bugün 12. kuşak tarafından yönetilen birçok şirket varlığını korumaktadır. Bu tarz işletmeler dünya çapında birer dev haline gelirken; Türk ekonomisinin yaklaşık % 95’ini oluşturan Türk aile şirketlerinde benzer örnekler çok sınırlı sayıda kalmakta, büyük çoğunluğu yapısal sorunlar nedeniyle ikinci nesle geçtiğinde veya geçme aşamasında bölünmekte, el değiştirmekte veya yok olup gitmektedir’’ (Altınkaynak, 2007).

‘‘Türkiye’deki en eski ve nesiller boyu devam etmeyi başaran aile şirketlerinin boza (Hacı Bozanoğulları), kahve (Kurukahveci Mehmet Efendi ve Mahdumları) ve helva (Çögenler Helvacılık) gibi geleneksel ürünlere yönelik firmalar olmaları da, işletme mevcudiyetinin sürdürülmesinde kültüre uygun bir pazarda yer almanın etkili olduğunu göstermektedir’’ (Altınkaynak, 2007).

‘‘Aile şirketlerinin, değişim ve rekabetin çok yoğun yaşandığı günümüz iş dünyasında varlıklarını koruyarak, faaliyet gösterdikleri sektörde, bölgede, ülkede ve uluslararası arenada söz sahibi olabilmeleri gerekmektedir’’ (Altınkaynak, 2007). ‘‘Bunun için; kişilere bağımlı olmaktan uzak bir yapıyı bünyelerinde barındırabilmeleri ve gelecekte var olabilmeleri için, istek, ihtiras ve hırstan ziyade, “profesyonelce” yönetilmeleri son derece önemlidir’’ (Altınkaynak, 2007).

3.2. KURUMSALLAŞMA YOLUYLA YENİLİK

Başarı ve sürekliliği sağlayan, gelecekte karşılaşabileceği her türlü sorunu önceden öngörüp önlem alabilen ve tüm bu süreçlerde şirket için en iyi strateji planına sahip olabilmeyi başarabilen ve şirketin yapısını bu olgulara göre oluşturan aile işletmeleri kurumsallaşma yolunda rakiplerine göre çok büyük avantajlara sahip olabilmektedirler.

Kurumsallaşma aşamasın da yeniliklerin belirli bir disiplin çerçevesinde yapılması ve uygulanması şirket içi verimliliği arttırdığı ve içinde bulunulan iş çevresindeki koşullara daha rahat adapte olduğu görülmüştür. Yenilikçi yaklaşımları benimseyen aile şirketlerinin iş kapsamını genişlettiği, yönetim içinde şeffaflığı sağladığı ve bulunduğu sektörde pazara daha aktif bir şekilde hâkim olduğu ve başarıya hızlı bir şekilde ulaştığı görülmektedir. Küreselleşme yenilikçi anlayışın benimsenmesi ve hatta sürekli yenilikçiğin benimsenmesine katkıda bulunmaktadır. Şirketlerde bu duruma karşı koyamayarak ayak uydurmak için gerekli çalışmaları yapmaya başlamıştır.

Yüksek düzeyde kurumsallaşmayı başarabilen bir aile şirketinin taşıması gereken özellikler Altınkaynak’a göre:

• ‘‘Müşteriye, pazara yönelik ve kendi kamuoyunda/sektöründe itibarı olan bir

Kuruluştur’’

• ‘‘Değişime uyum sağlayabilen esnek bir organizmadır’’
• ‘‘Teknolojik gelişmelere ayak uydurabilen bir varlıktır’’
• ‘‘Yaratıcılık ve dinamizm gücü olan örgüttür’’
• ‘‘Ürettiği mal ve hizmetlerinde ve tüm ilişkilerinde gerekli kaliteyi yakalayan kuruluştur’’

• ‘‘Çalışanlarına, işin gereğini yapmak ve kişisel olarak ürettikleri işlerde ve etraflarında genel olarak ürettikleri işlerde ve etraflarıyla ilişkilerindeki kalite demek olan “profesyonellik düşüncesini” benimsetmiştir’’
• “Kendine has bir “kurumsal kültürü oluşmuştur’’
• ‘‘Kamuoyu, çalışanları, iş yaptıkları kişi ve kuruluşlar başta olmak üzere, diğer kişi ve kuruluşlarca “güvenilir” bir kurumdur. Yani: o Şirkete güvenilir, 64 o İnsanlarına (her kademedeki) güvenilir’’

•  ‘‘Topyekûn “insana yönelik” bir organizasyondur. İnsan faktörü kesitsel değil, kitleseldir; yani kurum, müşterilerine, çalışanlarına, etrafındakilere (ilişkide bulunduğu tüm kişi ve kuruluşlara) odaklanan bir politika benimsemiştir. Çevresel sorunlara ilgisiz kalmayan bir davranışa sahiptir’’
• ‘‘Yasalara. iş ahlakı ve normlarına saygılıdır. Şirketin kurumsallaşmasından, yukarıda da belirtildiği gibi, şirketin bir ‘sistem’ haline gelmesi ifade edilmektedir. Dolayısıyla şirketlerin bunu sağlayacak, profesyonel yönetim tarzına dayalı bir yapıya kavuşturulmaları gerekmektedir’’ (Altınkaynak, 2007).

3.3. AİLE İŞLETMELERİNİN KURUMSALLAŞMASI

‘‘Aile işletmelerinde kurumsallaşma, işletmenin mülkiyetinin sadece işletmede faal olarak çalışan kişilerde olmaması, buna rağmen işletmenin ekonomik faaliyetlerini yerine getirebilmeleri için gerekli ölçütlerin önceden belirlenerek, işletmenin yönetiminde ve üretiminde çalışan herkes tarafından uygulanmasına zemin hazırlamak anlaşılmalıdır’’ (Ak, 2010). Bu aşamaları sağlayabilmek aile şirketlerinde zorlaşabilmektedir. ‘‘Çünkü birey, işletmede fiilen çalışmamasına rağmen, işletmedeki hissesine, mülkiyet hakkına güvenerek dışarıdan işletmeye müdahale etmeye çalışabilmektedir’’ (Ak, 2010).

Kurumsallaşma ile şirket için başlangıçta belirlenmiş olan hedeflere ulaşılabilmesi için işletme bünyesindeki herkesin birlikte çalışmasıyla oluşabilir. ‘‘Böylece, işletmenin içinde bulunduğu ortamı analiz etme ve anlama gibi hem çalışanların hem de işletmenin kapasitelerini arttırıcı faaliyetler sağlanmış olduğu görülmektedir’’ (Ak, 2010).

‘‘Kurumsallaşma ise bir örgütün farklı zaman ve mekânlarda benzer tepkileri verdiğini, davranışlarının tutarlı, yerleşmiş birtakım ilke ve politikalara göre belirlendiğini ifade eder’’ (Ak, 2010). ‘‘Kurumsallaşmış bir işletme, toplumda ve faaliyet gösterdiği sektörde bir istikrar ve güven biçimi olarak nitelenir’’ (Ural, 2004).

Bir işletmeyi belli fedakârlık ve güçlüklere karşı kurabilen ve işletmeyi bu zorluklara rağmen belli bir yere getirebilen kurucu için kurumsallaşma süreci zordur. İşletme sahibi bilmediği bir denize kürek çeken bir kayıkçı edasıyla kurumsallaşmaya başlayamaz. Bu durumun işletmeye neler getirebileceğini veya götürebileceğini kanıksayamadığı için bu kararı olduğunca ertelemeye çalışacaktır. Bu durum sonucunda işletmenin; profesyonel yöneticilerle buluşmasını geciktirecek ve işletmenin batmasına bile neden olabilecek büyük bir hatadır.

İşletmenin kurumsallaşmaya geçme kararının alınması zor ama kurulmuş olan bu işletmenin devamlılığı için önemlidir. İşletme sahibi için asıl önemli olan yoktan var etmeye çalıştığı bir çok zorlukla kurduğu işletmesinin devamlılığıdır. ‘‘Dünyada olduğu gibi ülkemizde de faaliyet gösteren pek çok aile işletmesi kurumsallaşma ve profesyonel yönetime geçiş yönünde yoğun çaba sarf ettikleri görülmektedir’’ (Ak, 2010). ‘‘Koç Grubu’nun “Koç 2000 Projesi”, Sabancı Grubu’nun Mc Kinsey Danışmanlık Şirketi ile yeniden yapılanma çalışmalarına girmesi, Arsan Grubu’nun halka açılması, Baycan Grubu’nun yeniden yapılanma faaliyetleri, Eczacıbaşı’nın profesyonel yönetime yüzünü dönmesi sadece birkaç örnektir’’ (Ak, 2010).

3.3.1. AİLE ANAYASASI

‘‘Aile anayasası, aile üyelerinin harcamalarından, aile üyeleriyle profesyoneller arası ilişkilerin düzenlenmesine, haleflik seçiminden aile konseyi ve yönetim kurulu yapılarının ve üyelerin birbirleriyle etkileşimine kadar önemli konuları düzenleyen, şirkete mensup aile üyeleri arasında imzalanan atipik bir sözleşmedir’’ (TAIDER Aile İşletmeleri Derneği). Aile işletmesinin kuşaklar boyunca süregelmesi ve başarısının genel koşullarından biri aile anayasasıdır. ‘‘Bir anayasa oluşturma isteğinin arkasındaki en önemli amaç, şirketin işleyişinin ve ailenin misyonunun gelecek nesle düzgün bir şekilde aktarılabilmesi ve belirli kurallar ile birlikte emanet edilmesidir’’ (TAIDER Aile İşletmeleri Derneği).

Aile anayasası Türk hukukundayer alan belirli kurallara göre düzenlenmiş herkes için aynı olan bir metin ve sözleşmelerden oluşmaz. Genel olarak ‘‘Borçlar Hukuku’nun sözleşme serbestisi ilkesi kapsamında’’ her ailenin kendine göre belirlediği kurallar çerçevesinde hazırlanan bir sözleşmedir. Aile anayasasının belirli hukuk kurallarına göre dikkatli bir çalışmayla yapılması önemlidir. Çünkü yıllarca aile bireyleri tarafından benimsenmiş kuralların yazıya dönüştürülmesi zorlu aşamalardan geçerek gerçekleştirilebilir. Bu aşamalarda aile bireylerinin kuralları dışında resmi kurallarında sözleşmeye girmesi ve şirket için gerekli görülen yeni kuralların da eklenması lazımdır.

‘‘Aile anayasası sözleşme serbestisine tabi olması gerekçesiyle şekil şartına tabi değildir’’ (TAIDER Aile İşletmeleri Derneği). Yalnız uygulanabilirlik ve kanıtlama gerekliliğinden dolayı yazılı yapılmalıdır. ‘‘Ancak, aile anayasasını imzalayan aile bireyleri için geçerli ve bağlayıcı olmasına karşın, imzalamayan aile bireyleri ve gelecek nesiller için, bu sözleşmenin bağlayıcılığı bulunmayacaktır’’ (TAIDER Aile İşletmeleri Derneği).

‘‘Genellikle aile anayasasının uzlaşma olarak kabul edilmesi, şirketler hukuku kapsamında bağlayıcı olabilmesi için şirket ana sözleşmesine kanunun izin verdiği kuralların eklenmesi gereklidir’’ (TAIDER Aile İşletmeleri Derneği). ‘‘Aile şirketi anayasasında yer alan hüküm ve şartların, pay sahibi olan ve olacak aile üyeleri tarafından imzalanacak bir hissedarlar sözleşmesi ile detaylandırılması ve tamamlanması uygun görülmektedir’’ (TAIDER Aile İşletmeleri Derneği).

3.3.2. AİLENİN ADAPTASYONU

Ülkeizde ve Dünya’da bulunan şirketlerin büyük çoğunluğu aile şirketlerinden oluşmaktadır. Bunun sonucu olarak aile şirketlerinin önemi artmaktadır. ‘‘Çünkü hızla değişen ve dönüşen dünyamızda pazarlar eski klasik yapısını kaybederken, üretim şekilleri de hızla dönüşmektedir’’ (Tuncel, 2011).

Bu koşullarda birçok işletme yeni koşullara ayak uyduramıyor ve varlıkları kısa sürede sona eriyor. ‘’Nitekim araştırmalara göre kurulan her 100 aile şirketinin yaklaşık 80’i kurucunun hayatındayken yıkılıyor, dağılıyor ve yok oluyor’’ (Fındıkçı, bt). ‘’Ancak beşte biri, ikinci kuşağın elinde varlığını sürdürebiliyor’’ (Fındıkçı, bt.).

Tüm sosyal canlılar gibi aile işletmelerininde yaşam sürelerini ve devamlılığını uzatmak işletme için en önemli amaçtır. Başka bir şekilde ifade edecek olursak; kar elde edebilmek, üretimde önemli bir marka haline gelerek pazarda iyi bir kitleye ulaşabilmek işletmenin en önemli amaçlarındandır. ‘‘Bunun yanı sıra arasında temel hedefler ararsında yer alan kurumun varlığını sürdürme düşüncesi; bu varlığı nesilden nesile geçirecek olan aile fertlerinin bu işe hazır olmaları ve daha da önemlisi kurumun ömrünü uzatacak bir kurumsal işleyiş yapısına sahip olması giderek daha büyük önem kazanmaktadır’’ (Fındıkçı, bt.).

Aile işletmelerinin başlangıçtan itibaren en genel sıkıntısı sürekliliğin sağlanabilir düzeye ulaşmasıdır. Bu da kurumsallaşma ile en doğru şekilde gerçekleştirilebilir. Ülkemizde ve dünyada yapılan birçok araştırmaya göre kurumsal bir yapıya ulaşabilen aile işletmelerinin varlığını devam ettirebilmekte sıkıntı yaşamadıkları görülmüştür. Bunun yanında yapılan araştırmalarda görülen önemli bir noktada kurumsallaşmayı isteyen bireylerin kendi düşüncelerinde ters giden bazı durumlara çözüm bulunabilmesidir. ‘‘Bu ise bir bütün olan kurumsallaşma çabasının bir iki başlığının ele alınmasını yani eksik bir iş yapılmasını sağlar ki son dönem araştırmaların bir kısmı yanlış kurumsallaşma çabalarını da aile şirketleri için dağılma nedenleri arasında sayıyor’’ (Fındıkçı, bt.).

Çoğu aile işletmesi kurumsallaşmayı yeni nesile devir ya da mal paylaşımı olarak görüyor. Bu durumda aile üyeleri arasında yaşanan anlaşmazlıklardan kaynaklanıyor. Aile işletmesi üyelerinin öncelikle kurumsallaşmayı doğru algılaması sağlanmalı ve aralarındaki tüm sorunların doğru bir şekilde çözümlenmesi yapılarak istenen hedef yönünde doğru adımlarla ilerleyebilmelerine engel tanımamak gerekir.

Mevcut durum tespiti yapılarak objektif bir şekilde işletme değerlendirilir. Buna en büyük katkıyı yine yıllardır işletme yönetiminde bulunan aile üyeleri veya kurucu üye sağlar. Bu şirketler zaten birlik ve beraberlikle kurulmuş yapıcı sağlam şirketlerdir. Kurumsallaşma aşamasında yine çoğu aile üyesi aile anayasasının belirlenmesiyle hak ve yükümlülüklerinin devam edeceği bilgisiyle uyum sağlaması uzun sürmeyecektir.

Genel olarak kurumsallaşma aşamasında da aile şirketleri temel değerlerinden vazgeçmeyerek asıl amaçlarına yönelir ve yeni modern yaklaşımlarla şirket geleceğine katkıda bulunmak için gerekli özveriyi göstererek adaptasyon sürecini sıkıntı bir süre haline getirmekten kaçınırlar.

3.4. AİLE İŞLETMELERİNDE DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Aile şirketinde kurucu üyeler çoğunlukla dönüşüm sürecine ilk başta olumlu bakmazlar. İkinci veya üçüncü kuşağın eski yönetim anlayışıyla çalışmak istememesi ve başka arayışlara girmesi sonucu kurucu üyeler aile üyelerinin rakip veya farklı işletmelerde görev almalarını istemediklerinden dolayı zorunlu olarak bazı yeniliklere açılırlar.

Bu süreç çoğu zaman sancılı geçebilmektedir. Aile şirketleri belli bir anlayış ve yönetimle sürdürüldüğünden yeni neslin bilgisizliğinden şirketi zor duruma sokacaklarından korkarlar. Bu gibi durumlarda uzmanlaşmış kişilerin desteğine ihtiyaç artar.

Konusunda uzman kişilerle çalışılarak hem kurucu üyelerin memnuniyeti hem de yeni neslin istekleri doğrultusunda ortak noktalarda buluşma sağlanarak çözümler üretilir. Zaten aile üyelerinin en önemli isteği şirketin büyümesi ve gelişmesidir. Yalnız rakiplerine ve küresel pazara karşı koyabilmeleri için kurumsallaşma gereklidir.

Bu durumun kabullenilmesiyle aile üyeleri bazı zorluklar yaşayabilecektir. Bu zorluklardan sonra kurumsallaşmanın etkileri artık hissedilmeye başlayacaktır. Aşağıda kurumsallaşma aşamasında yaşanabilecek zorluklar ve kurumsallaşmanın etkilerinden bahsedilmiştir.

3.4.1. KURUMSALLAŞMA SÜRECİNDEKİ ZORLUKLAR

‘‘Aile işletmelerinin kurumsallaşamaması ve buna bağlı olarak da istenen gelişmenin sağlanamamasının nedenleri ise, finansal yapı, rekabet koşulları, yasal uygulamalar ve aile işletmelerine özgü birinci kuşağın geleneksel misyonlarına bağlılıkları olarak gruplandırılabilmektedir’’ (Kobal ve Yıldırım, 2016).

Şirket bünyesinde işin içinde yetişmiş ve şirket kurucu üyelerinin kararıyla iş için yeterli tecrübeye sahip olduğu düşünülen aile üyelerinin getirilmesi şirket içinde eğitimli ve uzman kişilere yer verilmemesi şirketin kurumsallaşması için bir engel oluşturmaktadır.

Aile üyeleri çoğunlukla duygusal hareket etmektedir. Çoğu aile üyesi de aile içi sorunları şirket içerisine taşımaktan çekinmiyor. Bu faktörlerle birlikte bireyler arasında yaşanacak sorunların şirketin yıkımını da tetikleyebileceği düşünülmektedir.

Kurumsallaşmayı hedefleyen bir aile şirketinin artık dönüşü yoktur. Öncelikle aile şirketleri üyeler arasında yaşanabilecek tüm sorunlara karşın kabul edilebilir bir aile anayasası hazırlamalı ve kurumsallaşmayı engelleyebilecek faktörleri ortadan kaldırmayı hedeflemelidir.

İşletme yapısı ölçülebilen birçok faktörden oluşmaktadır. Bunlar; verimlilik, etkililik, etkinlik, üretkenlik, karlılık ve benzeridir. Kurumsallaşma sürecinde asıl amaç işletmenin varlığının devamlılığının sağlanması için gereken uyumun yapılmasıdır. ‘‘Fakat özellikle aile şirketi anlayışından vazgeçilmemesi, güç kaybetmeme isteği, ailenin kurumsallaşmasıyla işletmenin kurumsallaştırılması ayrımının yapılmaması ve yönetimin profesyonelleştirilmemesi gibi başlıca nedenlerden dolayı kurumsallaşma bir sorun olmaktadır’’ (Kobal ve Yıldırım, 2016).

İşletmeler için yeterli bankacılık hizmetleri, iş eğitimi ve girişimcilik gibi önemli kurumsal desteklerin sağlanamaması işletmelerin büyümesine ve kurumsallaşmasına engel teşkil etmektedir. Yasal düzenlemelerin işlevsellikten uzak olması veya yeterli olamaması da işletmelerin faaliyetlerini olumsuz etkileyebilmektedir.  Bunların yanı sıra aile bireylerinin birbirleriyle olan ilişkileri, nesillerin birbirlerinden farklı misyona sahip olmaları da kurumsallaşma sürecini olumsuz etkilemektedir. ‘‘Birinci kuşak aile bireyleri değişime ayak uydurmakta zorlanmakta ve sıkı sıkıya bağlı oldukları geleneksel değerlerin sürekli başarı için bir anahtar olduğunu düşünmektedirler’’ (Kobal ve Yıldırım, 2016).

İşletme sahibi; işletmesinin ve kendisinin dışında aile bireylerininde geleceğini düşünmek zorundadır. Bu kaygı ve sorumluluklarla kurumsallaşma süreci zor bir sürece dönüşebilmektedir. ‘‘Vizyon-misyon, amaç ve stratejilerin belirgin olmaması ve benimsenmemesi, kurumsal çevrenin etkisini önemsememe ve uyum sağlayamama, katılımcı yönetim kültürünün benimsenmemesi, merkezi bir yönetim anlayışının olması ve yetki devrinin yapılmaması, yönetici engeli, aile şirketi anlayışının güçlü olması ve yönetimin profesyonelleştirilememesi geleceğe yönelik büyüme ve gelişme planlarının yokluğu işletmelerin kurumsallaşamama nedenleri olarak karşımıza çıkmaktadır’’ (Kobal ve Yıldırım, 2016).

3.4.2. KURUMSALLAŞMANIN ETKİLERİ

‘‘Türkiye’de “kurumsallaşma”, işletmeleri; sürdürülebilirliği ön planda tutan, işlerin yürütülmesinde ve sorumlulukların belirlenmesinde kişisellikten uzaklaşmış örgütlere dönüştürmeye yönelik yönetsel çabalar olarak algılanmaktadır’’ (Sözmez, 2011). ‘‘Kurumsallaşma deyince daha çok kurum olmak ön plandadır. Kurumsallaşan işletmelerin belirsizlik ortamlarından kurtulacağı, etkin ve verimli faaliyet göstereceği, yönetimin devamlılığının sağlanacağı, işlerin ve eylemlerin sistematik bir şekilde yürüyeceği varsayılmaktadır’’ (Sönmez, 2011).

Şirket içerisindeki her türlü iletişimde ve etkileşimde belirlenmiş kurallara uygun şekilde hareket edilmesine kurumsallaşma diyebiliriz. ‘‘Diğer bir ifade ile bir insanın bireysel yaşamından ailenin yaşamına, kurum ve kuruluşlara, toplumlara ve toplumlar arası ilişkilere kadar bütün sosyal süreçlerde, belirli kuralların egemen olmasıdır’’ (Fındıkçı, bt.). ‘‘Bu nedenle kurumsallaşma çevreye uyum sağlama çabası olarak görülebilir’’ (Apaydın, 2008).

‘‘Kurumsallaşma, yeni normların değerlerin ve yapıların mevcut normlar, değerler ve yapı şekilleri ile birleşmesidir’’ (Apaydın, 2008). ‘‘Bu süreç sosyal ilişkilerde istikrarla, tahmin edilebilirlilik sağlamaktadır ve buna bağlı olarak bu ilişkilerin devam etmesi gerçekleşmektedir ve ilişkilerin uzun süreli olması her iki taraf için de çoğu açıdan avantajlı olmaktadır’’ (Apaydın, 2008).

Özellikle küreselleşen yeni pazar anlayışında işletmeler kurumsallaşma yönünde etkilenmektedir. Toplumlarım eğitim seviyelerinin artmasıyla işletmelerden beklentileride değişmektedir. İşletmeler de bu doğrultu da kendilerine yarar sağlayabilecek olan kurumsallaşma eğilimine yönelmeye başlayacaklardır. Kurumsallaşmaya geçilememiş olması sorunların ortaya çıkmasına neden olabilir. ‘‘Özellikle ahlaki ve sosyal düzende bozulmalar yaşanabilir’’ (Apaydın, 2008).

Kurumsallaşma ne kadar hızlı mesafe alırsa (Erdemir,  2013);

• Yanlışları ve hataları önleyen,
• Suiistimal, rüşvet, çatışma ve ayrımcılığı önleyen,
• İşlem süreleri ve maliyeti azaltan,
• Gereksiz doküman ve işlemleri ortadan kaldıran,
• Süreci hızlandıran ve verimi arttıran,
• Ayrıca vatandaşa, çalışana ve müşteriye verilen değeri, hürriyeti ve hizmet kalitesini artıran bir sonuç elde edilir.

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

AİLE İŞLETMELERİNİN KURUMSALLAŞMA KONUSUNDAKİ TUTUMLARINI GÖZLEMLEME VE İNCELEMEYE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA

İlk 3 bölümde aile şirketlerinin tanımından, yapı ve özelliklerinden, kurumsallaşma kavramından ve devamında aile şirketlerinde kurumsallaşma ile ilgili literatür bilgilerine yer vermiştim. Çalışmamın bu son bölümünde farklı sektörlerde bulunan aile şirketlerinin kurumsallaşma konusundaki tutumlarının gözlem ve incelemelerin doğrultusunda neler olduğunu ve nasıl bir sonuca vardığım açıklanmaya çalışılmıştır.

4.1. ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ VE AMACI

Aile şirketlerinin Türkiye ve diğer ülkelerde ekonomiye kattıkları değerler milli gelirlerin önemli bir oranını kapsamaktadır. Ekonomik katkılarının yanında toplumun gelişimine de büyük katkılar sağlayan aile işletmeleri aynı zamanda toplumun değer yargılarına dokunarak iyi bir bağ kurmaktadırlar. İşletme yönetiminin yanı sıra aile üyelerinin ilişkilerinin düzenlenmesine de gereken özen gösterilmelidir.

İşletmenin amacının aile fertlerinin menfaatlerinden üstün tutulmaması durumunda; şirket yönetiminde yaşanacak çatışmalar aile işletmelerinin ömrünün kısalmasına neden olur. Ailelerin kalabalıklaşması vefat veya yetki devri gibi durumlar yönetim sürecini olumsuz etkilemektedir. İşletmenin sürdürülebilirliliğini, sağlıklı büyümesini ve gelecek nesillere bırakılacak itibar aile şirketleri için en önemli süreçtir. İşletmeler kurumsallaşma sürecindeki değişimlere açık olmalılar. Aile şirketleri kurumsallaşma süreçlerinde; özgün yapılarını ortaya koymalı, aile bireylerinin kişisel düşünce ve yaklaşımlarından ziyade belirlenen kuralların kabul edilmiş olması gerekmektedir.

Aile şirketlerinde görev alan aile üyelerinin düşünce yapıları şirkete bakış açıları ve şirket bünyesinde görevlendirilecek ya da görevlendirilen çocukların eğitim durumları gözlemlenmiştir. Aile şirketlerinin yeniliklere açıklığı ve kurumsallaşma düşüncesine yakınlığı araştırılmış olup nesiller arasındaki çatışmanın neden ve niçin kaynaklandığı hakkında sahibi olmaya çalışılmıştır.

Bu doğrultuda kurucu üyelere bazı sorular yönetilmiştir. Yeni neslin başarıyı sürdürebileceklerine, kendilerinin yeniliklere açık olup olmadıklarına, yönetimde aile üyeleri dışında başka birisinin çalışmasının nasıl karşılandığı, profesyonel bir danışmana ihtiyaç duyulup duyulmadığı sorularına yanıt aranmıştır.

4.2. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ

Aile şirketlerinin kurumsallaşma hakkındaki düşünceleri, aile bireylerinin ilişkileri, şirket bünyesinde çalışan aile üyeleri bir bütün olarak gözlemlenmiştir. Şirket genel anlamda yapısal olarak incelenmiştir. Bu incelemede elde edilen bulgulara dayanarak belirlenen şirketlerde gözlem ve evrak inceleme yoluyla yapısal kurallara ne kadar uyulduğu nasıl bir yol izledikleri ölçülmeye çalışılmıştır.

Bu çalışmada Afyonkarahisar ilindeki aile şirketlerinin kurumsallaşma sürecindeki sıkıntılarının neler olduğu amaçlanmış ve aile şirketleri ile gerekli görüşmeler yapılmıştır. Yapılan bu görüşmelerde merak edilen sorulara cevap aranmıştır.

Çalışmanın yapısal açıdan incelenmesinde çeşitli kitap, dergi, makale ve bu konu ile ilişkili diğer araştırmalardan yararlanılmıştır. Birçok yayına elektronik ortamda ulaşılmıştır. Çalışmanın saha araştırması, Afyonkarahisar ilindeki aile şirketlerinden seçilen şirketlerin aile üyesi-yönetici pozisyonundaki kişiler ve mali müşavirleriyle iletişime geçilerek yapılmıştır.

Görüşme yapmış olduğum; otuz iki yıldır aile şirketi olarak faaliyette bulunan bir firmanın yönetici ortaklarından öğrenmiş olduğum bilgiler doğrultusunda; işletmenin sürekliliğinin ve başarısının sırrının, aile içi güven, birlik-beraberlik olduğu kanısına varılmıştır.

Diğer bir aile şirketi olan ve yirmi üç yıldır faaliyette bulunan bir firmanın yönetici ortakları ise sırlarını; dürüstlük, eşitlik, güvenirlilik ve şirket-aile farkının benimsenmesi olarak belirtmişlerdir.

Afyonkarahisar ilinde faaliyette bulunan birçok aile şirketini dinlediğimizde belirli kurallar ve tutumlar içerisinde oldukları gözlemlenmiştir. Örneğin; yirmi üç yıldır faaliyette bulunan bir firmanın yöneticileri ise yukarıdaki diğer iki fırmanın benimsemiş olduğu dürüstlük, saygınlık, eşitlik, birbirine bağlılığın yanında genç ve profesyonel olan aile üyelerinin yönetimde daha fazla etkin olmasının kendilerini başarıya daha fazla yaklaştırdığına inanmaktadır.

Bu bilgiler doğrultusunda; güven duygusunun aile içinde önemli olduğu ve aile bireyleri arasında kayırma olmadan bilgi ve becerilerine göre yönetim veya faaliyette rol almalarının profesyonelleşme yolunda önemli bir adım olduğu varsayılmaktadır. Birbirleriyle iyi bir etkileşim halinde olmaları aile ve işletme kavramlarını ayırabilmeleri sayesinde uzun yıllar sektörde ayakta kalabilmektedirler.

4.3. ARAŞTIRMANIN ANALİZİ

Gözlem yapılan aile işletmelerinin birçoğunun teorik kurallara uymadığı gözlemlenmiştir. Aile işletmelerinin en önemli sorunu büyümedir. Büyüme sürecinde yeterli planının olmaması, yönetimde nitelikli kişilerin ve yöneticilerin olmaması en önemli engellerdir. Aile işletmelerinde yönetimde bulunan genellikle baba ya benzer merkeziyetçi yönetim anlayışıyla kararların tek patron olan girişimci tarafından alındığı kanaatine varılmış ve yeni nesil aile bireylerinin bu durumdan rahatsız olduğu gözlemlenmiştir.

Aile şirketleri yönetici üyeleri belirli ölçütler içerisinde yeniliklere açık olduğunu belirtmiş; maliyet ve finans açısından çok fazla riske girilebilecek yeniliklerden uzak durduklarını, yenilik ararken çok fazla açılış şirketin dışarıya bağımlı olmasından korktuklarını dile getirmişlerdir.

Aile işletmeleri küreselleşen pazar ortamında işletme ömürlerini sürdürmeye çalışmaktadırlar. Bu rekabet ortamında yeni dünya düzenine uyabilmek için yönetim anlayışları da yeniden şekillenmeye başlanmıştır. Şirket yönetimine geçen yeni nesillerin işletmenin varlığını sürdürme çabalarının önemli ölçüde arttırdığını, işletmeyi bireylerden ayırdığı ve teorik olarak kurallara daha fazla uyduğu gözlemlenmiştir.

Kurumsallaşma hakkındaki tutumları genellikle yabancı kişilerin şirket bünyesindeki yönetim pozisyonunda yer alacakları düşüncesiyle şirket içi tüm bilgilerin sadece aile üyelerinde kalmasından kaynaklandığı anlaşılmıştır. Aile bireyi dışındaki üyelerin şirket bünyesinde uzun dönem kabul görmediği görülmüştür.

SONUÇ VE ÖNERİLER

Aile şirketleri küreselleşen ve sürekli artan rekabet ortamında şirketlerinin yaşam sürelerini arttırmaya, işletmelerinin devamlılığı ve başarısı için gerekli görülen değişimlere ayak uydurmaya çalışmaktadır. Bu yenilik ve değişim aşamasında birçok fırsatla birlikte bazı tehditlerle de karşılaşılmaktadır. Ülke ekonomilerinin en önemli kaynağı olan aile şirketleri rekabet ortamında varlığını devam ettirebilmesi için günümüz şartlarına uygun bir yönetim anlayışı benimsemelerinin gerektiğinin farkına varmaktadır.

Yönetimdeki kişilerin profesyonelleşmesi ve aile üyeleri ile şirketin birbirinden ayrılması gerekliliği benimsenmelidir. Kurumsallaşma sürecinin sürekli ve sağlıklı bir şekilde devam edebilmesinin en önemli göstergeleri bunlarla mümkündür.

İşletmenin sonraki nesillere devrinde bazı problemler yaşandığı görülmektedir. Bunun en büyük sebebinin geçmiş kuşakların birçok sorunla mücadele ederek deyim yerindeyse yoktan var ederek bu durumlara gelmesinden kaynaklandığı anlaşılmaktadır. Mücadele ve yoklukla kazanılmış olan varlıkların kolaylıkla yeni nesillerin önlerine sunulması kurucu üyeler açısından zor bir süreçtir.

Yeni nesli benimseyen ve şirketin genişlemesine, devamlılığına katkı sağlayacağına inanılan üyelere şans verildiğinde; günümüz çağına daha kolay ayak uydurabildikleri için istenen düzeyde şirket için gerekli görülen birçok gelişme yaşandığı gözlemlenmektedir.

Aile işletmeleri bu durumu profesyonel kişilerle desteklediklerinde istedikleri sonuçlara daha kısa sürede ulaşabilmektedir. Aile üyeleri arasında kabul görmüş bir anayasanın olması, şirket ve aile içi dengelerinin düzenlenmiş olması şirketin kurumsallaşma yönünde atmış olduğu e önemli adımlardır.

Genel olarak yukarıda bahsetmiş olduğum birçok görüşü Afyonkarahisar ili İscehisar ilçesinde faaliyet gösteren aile şirketlerinin benimsediği ve kurumsallaşma konusunda bilinçli ve değişime açık oldukları gözlemlenmiştir.

Yapmış olan bu çalışmayla aslında aile üyelerinin hepsinin birçok noktada birleştiği ama birbirlerini anlamakta zorlandıkları görülmüş olup; sorunun, aile üyelerinin bir çatı altında toplanarak birbirlerini sırayla ve dikkatli bir şekilde dinlediklerinde amaçlanan sonuçların elde edilebileceği anlaşılmaktadır.

Aile üyelerinin hepsinin anlaştığı bir aile anayasasının oluşturulmasıyla; hak ve hükümlülüklerin belirlenmesiyle aile üyeleri arasındaki çatışmalara son verildiği görülmüştür.

Afyonkarahisar ilinde yapmış olduğum bu çalışma doğrultusunda;

• Şirketlerin kurumsallaşma aşamasında kendine özgü belirlediği kuralların yazılı hale getirilmesinin,
• Şirketin aile bireylerinden ayrı tutulmasının,
• Yöneticilerin eğitim seviyelerinin arttırılmasının ve üst yönetimde tecrübeli ve

Nitelikli aile bireylerinden olmayan bir çalışanın bulunmasının,

• Performans değerleme yöntemlerinin kullanılmasının,
• İşgörenlerin yaptıkları iş ile ilgili yeterli bilgiye sahip olması ve yeterli eğitimi almış olmasının, aile şirketlerin devamlılığına, büyümesine ve rekabet ortamında ayakta kalabilmesine önemli ölçüde fayda sağlayacaktır.

KAYNAKÇA

Ak, Bihder G. , (2010). “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmanın İşletme Başarısına Olan Etkileri: Aydın İlinde Faaliyet Gösteren Aile İşletmeleri Örneği”, Yükek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Aydın.

Alpay, G. Bodur; M. Yılmaz; C. Çetinkaya; S. Arıkan, L. , (2008). “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Sürecinin Sonuçları”: Gelişen Bir Ekonomiden Kanıt, Dünya İş Dergisi.

Altındağ, E. ; Başkurt, G., (2017). “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşmasının Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ve Şirket Performansına Etkisi”.  İş Yönetimi Dinamiği

Altınkaynak, Seyfettin K. , (2007). “Küçük ve Orta Ölçekli Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Alacaklıoğlu, H. , http://family-advisor.com/tr/press.html (15.05.2020).

Akça, Neslihan, (2010). “Aile İşletmelerinin Tanımı, Özellkleri ve Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma, Denizli İlinde Bir Araştırma”: Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli.

Ankara Sanayi Odası, (bt.) “Aile Şirketleri. Değişim ve Süreklilik”, http://www.aso.org.tr/kurumsal/media/kaynak/TUR/yayinlarimiz/ailesirketleri.pdf: (05.06.2020)

Apaydın, F. , (2008). “Kurumsallaşmanın Küçük Ve Orta Ölçekli İşletmelerin Performansına Etkileri” Fatih Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 4, Sayı 7

Ateş, Ö. , (2003). “Aile Şirketlerinde Değişim ve Süreklilik Anlayışı”, Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

Aydın, N. , (1986), “Aile Şirketleri ve Aile Şirketlerinin Yönetim ve Organizasyon Sorunları-Eskişehir Aile Şirketlerinde Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, T.C. Anadolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Aydın, G., (2011). “Aile İşletmelerinin Sürekliliği Ve Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli.

Ayrancı, E. , (2010). “Aile Şirketlerinin Aile Katılımı ve Kurumsallaşması”, Bir Araştırma, İş ve Ekonomik Ufuklar.

Bozkurt, Ü. , (1997). “Aile Şirketleri Daha mı Başarılı?”, Milliyet Gazetesi, 18.02.1997.

Dönmez, N. , (2009). “Aile Şirketleri Kurumsallaşma ve Yönetim Devri”, Uşak OSB’nde Örnek Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya.

Erdirençelebi, M. , (2012). “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmanın Gerçekleşmesi İle Sürdürülebilirliğin Sağlanmasında Kuşaklar Arası Farklılıklar”, Doktora Tezi Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Esen, D., (2014). “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma”, http://www.nmt.com.tr/intro/basin/KobiTrend_Didem_Esen_Makale.pdf. (02.04.2020).

Feyzoğlu, F. N. , (1990). “Aile Hukuku”, Filiz Kitabevi, 3. Basım, İstanbul,

Güngör, U. , (2004). “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmanın İşletme Başarısına Olan Etkileri”, Aydın İlinde Faaliyet Gösteren Aile İşletmeleri Örneği.

Günver, B. , (2002). “Aile İşletmelerinin Yapısı ve Geleceği”. Kültür Üniversitesi Yayınları. İstanbul.

Gümüştekin, E., (2004). “Aile İşletmelerinin Yapısal Analizi ve Tokat İli Aile İşletmelerinde Uygulama”, Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, İ.K.Ü.İ.İ.B.F.Agmer Yayını, İstanbul.

Hatipoğlu, M. , (2006). “Aile İşletmelerinde Aileden Gelen Yöneticilerle Profesyonel Finans Yöneticisi Çalışmaları”, Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyon.

İyiişleroğlu, Salih, C. , (2006). “Aile Şirketleri: Adana Ve Çevresinde Faaliyet Gösteren Ale Şirketlerinde Nepotizm Uygulamasının Tespitine Yönelik Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana.

Kamacı, K. , (2016). “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İşletmecilik Problemleri İncelenmesi”, Konya İli Matbaa Sektörü Örneği. Yüksek Lisans Tezi, Karatay Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Kara, F. A. , (1989). “Küçük İşletmelerin Sorunları, Geleceği ve Başarıyı Etkileyen Faktörler”, Yüksek Lisans Tezi; İ.Ü İşletme Fakültesi, İstanbul.

Karakurt, M., “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetim”, http://www.okul.pwc.com.tr/images/uploadfile/content/635224429789350499.pdf (11.05.2020).

Karasoy, H. A. , (2015). “Aile İşletmeleri, Kurumsal Girişimcilik ve Devletin Rolü”, Uluslararası Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi.

Karpuzoğlu, E. , (2000), “Aile Şirketlerinin Kurumsallaşma Düzeylerinin Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma”, Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Karpuzoğlu, E. , (2001), “Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma”, Hayat Yayınları, İstanbul.

Karpuzoğlu, E. , (2002), “Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma”, Hayat Yayınları, 2. Baskı, İstanbul.

Kasaroğlu, (2015). “Aile Şirketleri”, Hukuk Dergisi, Sayı:11.

Kobal, Kezban E.S. ; Yıldırım, Olcay B.A., (2016). “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Sürecinde İkinci Kuşağın Yaşadığı Sorunlar Üzerine Bir Araştırma”, Marmara Üniversitesi Öneri Dergisi, Cilt 12, Sayı 46.

Koyuncu, H. , (2015). “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Süreci Ve Yönetimi Konya İlinde Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, Karatay Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Özalp, Ş., (1971). “Küçük İşletmeler”, Ankara.

Özkaya, Meltem O. ; Şengül, Canan M., (2006). “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma ve Gelecek Neslin Perspektifi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi.

Sarı, Ö. (1971). Küçük İşletmeler: 64. EİTİA yayınları, Ankara.

Sadrı, Somayeh, (2013). “Aile Şirketlerin Yönetimi”, Yüksek Lisans Tezi, Bahçeşehir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Şengün, Halil İ. (2011). “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, Kırıkkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kırıkkale.

Şenol, S., (2005), “Koç Grubunun Aile Sırları İşinize Yarar Mı?”, Referans Gazetesi, Haber, 19.03.2005.

Tuncel, Hatice T. , (2011). “Aile Şirketlerinde Kurımsallaş(ama)ma”, Konya Ticaret Odası, Etüd Araştırma Servisi

Us,A.T.,(2004). “Aile Şirketlerinde Yönetim” www.kalder.org  adresinden 15.06.2020 tarihinde 22.00’da yararlanılmıştır.

Ural, A. , (2004), “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Sendromu”, Sistem Yayıncılık Yönetim Dizisi, 1 Basım.

Yalçın, A., Günel, R., (2004). “.Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan Sorunlar Ve Çözüm Önerileri”, 1. Aile İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı.

Yaşa, E. , (2006). “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma: Mersin İli Aile Şirketlerinin Kurumsallaşma Konusundaki Tutumlarını ve Düşüncelerini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma” Yüksek Lisana Tezi, Çağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin.

http://www.hasanbaltalar.com/index.php?id=40 (09.05.2020).

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/tr/Documents/risk/aile-sirketlerinde-surdurulebilir-basarinin-anahtarlari.pdf (10.05.2020).

https://firmadoktoru.com/2018/02/22/ailesirketleriyonetimi/ (09.05.2020).

https://ernakademi.wordpress.com/2015/11/21/kurumsallasmanin-faydalari/ (20.04.2020).

http://www.sorucini.com/26333_Kurumsallasma-Nedir-.html (26.04.2020).

http://www.ilhamifindikci.com/haftanin-makalesi/aile-sirketleri/aile-sirketlerinde-devir-mi-kurumsallasma-mi (28.06.2020).

https://www.batmancagdas.com/yasam/aile-isletmelerinde-yasanan-sorunlar-3-2-h52215.html (01.05.2020).

https://www.ulusaltezmerkezi.net/orgutlerde-kurumsallasma-ve-adaptif-yeteneklerin-pazarlama-eylemlerine-ve-orgutsel-performansa-etkileri/20/ (10.06.2020).

http://archive.ismmmo.org.tr/docs/SEMPOZYUMLAR/SEMPOZYUM_10/sunumlar/ulkusonmez.pdf (26.06.2020).

https://dd.com.tr/index.php/makalearastirmaroportaj/makaleler/kurumsallasma-sorunlari-surecleri-ve-yararlari/ (24.06.2020).

15.11.2023

Kaynak: www.MuhasebeTR.com
(Bu makale kaynak göstermeden yayınlanamaz. Kaynak gösterilse dahi, makale aktif link verilerek yayınlanabilir. Kaynak göstermeden ve aktif link vermeden yayınlayanlar hakkında yasal işlem yapılacaktır.)

>> Duyurulardan haberdar olmak için E-Posta Listemize kayıt olun.

>> Uygulamalı Enflasyon Muhasebesi (171 Sayfa) Ücretsiz E-Kitap: hemen indir.

>> SGK Teşvikleri (150 Sayfa) Ücretsiz E-Kitap: hemen indir.

>> MuhasebeTR mobil uygulamasını Apple Store 'dan hemen indir.

>> MuhasebeTR mobil uygulamasını Google Play 'den hemen indir.